人才管理的策略大致包括以下四項：

　　(1) 人才的評估與確認;(2)人才的培育發(fā)展;(3)人才管理的執(zhí)行機制;(4)人才管理成效的衡量。

　　大部分公司對于這個概念其實都不陌生，比較困難的是在人才評估與確認之后，該怎樣提供相關的配套規(guī)劃，以便更有系統(tǒng)地落實人才的培養(yǎng)與發(fā)展。

　　在人才評估與確認的階段，很多公司通常會先建立起與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相連結的核心能力架構，并依據(jù)這個核心能力的要求基準，通過不同的評估方法來評鑒及確定公司內(nèi)高潛質的人才。高潛質人才評估除了看過去的績效表現(xiàn)外，能展現(xiàn)符合未來經(jīng)營戰(zhàn)略目標的核心能力也是考查的重點。另外，人才對于組織文化的適應程度也是一個非常重要的觀察點。如果一個人才具備非常優(yōu)異的核心能力，也能展現(xiàn)出高績效的表現(xiàn)，但是卻與公司的組織文化背道而馳。那么，對于這樣的將才，公司不得不忍痛割愛。俗語講“道不同不相為謀”，如果不認可企業(yè)文化，即使再出挑的的人才都很難與公司一起努力、共同成長的，甚至有可能會帶來嚴重的傷害。

　　方格1：信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志

　　組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內(nèi)的人才在極短的時間內(nèi)安排合適的新職務，使他們迅速獲得晉升。

　　很多大型跨國企業(yè)在進行人才評等時，對于此類人才的認定非常謹慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在某大型外商銀行的經(jīng)驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過程中失去耐心，而對現(xiàn)有職務產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對于此方格關鍵人才的確認，多數(shù)公司都采取非常嚴謹?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應對。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.redcliffestyle.com_雄鷹標志

　　方格2：

　　在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔相同層級內(nèi)更大職責的潛力。對于這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能(往方格1移動)。

　　方格3：

　　符合現(xiàn)有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對于這類人才，發(fā)展的重點應針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現(xiàn)出更好的績效成果。

　　一般而言，方格2和3的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內(nèi)容;而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發(fā)展重點可能就是提升國際視野或是擴大其現(xiàn)有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評估。

　　方格4：

　　在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員對組織有極大的價值，不僅能協(xié)助培訓內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓重點應在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來挑戰(zhàn)。

　　方格5：

　　達到現(xiàn)有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內(nèi)較大的職責。因此發(fā)展的重點將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務，或強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)。

　　方格6：

　　先前的績效表現(xiàn)足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更高的績效要求標準，他們?nèi)栽谡{適或重新設定目標，因此接下來的發(fā)展重點應是盡快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。

　　這部分的人才通常會面臨另外的挑戰(zhàn)，因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高(因為剛被晉升)，因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調適期，而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而，這樣不恰當?shù)钠诖龝斐蛇@些人才初期對自我績效表現(xiàn)極大的壓力，而當結果未如預期時，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感。

　　方格7：

　　達到現(xiàn)有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標，并要求在既定時程內(nèi)有效提升其核心職業(yè)技能。

　　方格8：

　　達到部分該層級要求的績效標準，但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自于其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。

　　方格9：

　　未達到現(xiàn)有職務的績效標準，若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其改善，提升績效;或協(xié)助轉調其它合適的職務或轉任其它公司。

　　除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外，為提升員工的績效表現(xiàn)，也可以有不同的發(fā)展。例如：針對高潛質的員工，除上述的發(fā)展規(guī)劃安排外，為他們甄選合適的導師，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，也有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。而對方格8及9的員工來說，提升現(xiàn)有績效是他們目前最重要的發(fā)展重點，因此，通過績效輔導方案的協(xié)助或是安排一個較資深的員工 (教練)來從旁教導，將有助于他們在既定的時程內(nèi)有效提升核心能力或績效。除了此兩類外，針對大多數(shù)績效或具備中等潛能的員工來說，由于數(shù)量龐大，公司通常會考慮資源的有限，而依功能或職務的重要性和貢獻度，來決定是否安排導師或教練進行現(xiàn)有工作職務的指導或咨詢。
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