“無所不在的索尼，無所不在的機會，喜歡做索尼人的感覺，因為索尼是個可以實現(xiàn)夢想的地方?！弊鳛樗髂?中國)有限公司人力資源發(fā)展部副總裁，張燕梅自己有著這樣一種觀點。

　　在對待人才的觀點上，索尼人力資源發(fā)展部的指導(dǎo)方針也很特別：“企業(yè)和員工是捆綁在一起的，就像人這個字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時發(fā)展，人才能保持它的對稱性，才能立起來?！?

　　企業(yè)文化自由豁達不斷奮進

　　說起索尼，我們并不陌生，因為在我們身邊，有著太多烙印著“s-o-n-y”這四個字母令人激動人心的電子產(chǎn)品。但這也只是一個簡單的印象。

　　“索尼就像是一個寬闊的機場，至于每架飛機能飛多高多遠，那就全看自己了。在索尼，主動很關(guān)鍵?！比肆Y源發(fā)展部副總裁張燕梅如是說。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　在記載索尼發(fā)展歷程的《源流》一書中有這樣一句名言：“開拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷奮進視為自己的第一生命,讓每一個人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開拓?！彼髂峋褪侨绱?，用自由豁達的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢想。

　　改名見證索尼的成長信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　接過張燕梅的名片，上面印著的不是想象中的“人力資源部”，而是“人力資源發(fā)展部”。對于這個特別之處，張燕梅介紹說，部門名稱簡單幾個字的不同見證了索尼在中國不同時期的發(fā)展歷程。

　　“部門名字幾經(jīng)改動，反映出索尼在中國的幾個階段”,當索尼(中國)有限公司于1997年在北京成立時，人事部門的名稱是“人事勞務(wù)部”，主要工作無非就是招聘、薪資計算等相對簡單的工作。

　　到了1999年，人才作為公司的三大資源之一，“人事勞務(wù)部”改為“人力資源部”?！斑@時候，我們的工作就不是簡簡單單找所需要的人，而是要開發(fā)好、利用好人力資源，根據(jù)各部門的實際情況，有選擇地使員工進行流動和調(diào)配?！?

　　直到前年，人力資源部有了她的第三代名字———人力資源發(fā)展部。雖然只有兩字之差，卻給出一個全新的管理理念。張燕梅解釋說：“企業(yè)和員工是捆綁在一起的，就像‘人’字的一撇一捺，只有兩者同時發(fā)展，‘人’才能立得起來。而人事部門就是一撇一捺相交的那個點?！彼f，索尼在中國一路走來走得很好，和員工的努力是分不開的.公司還將繼續(xù)發(fā)展，員工也要完善自我,與公司一起發(fā)展。

　　選才更要發(fā)揮才的作用

　　能進入索尼這樣優(yōu)秀企業(yè)工作的人，也都是十分優(yōu)秀的。曾經(jīng)有過這樣的說法：有過在索尼工作背景的人，在今后的求職過程中會被比較看好。其他公司相信，能夠通過層層篩選進入索尼并得到鍛煉的人，一定相當優(yōu)秀，在索尼，主動很關(guān)鍵。

　　在談到選拔、培養(yǎng)人才的時候，張燕梅介紹，索尼在精細化生產(chǎn)方面，很善于制訂流程，高效率的生產(chǎn)節(jié)奏生產(chǎn)出的產(chǎn)品歷來是以高品質(zhì)著稱;但是在人才的培養(yǎng)上，同樣是高素質(zhì)善于創(chuàng)新的索尼員工，公司的培養(yǎng)模式卻是最不善于制訂流程的。

　　在選才上，索尼更看重的是人才日后的發(fā)展。她認為，索尼對員工的培養(yǎng)完全因人而異，有的人學(xué)習(xí)能力特別強，那么他可能很快就能得到更好的發(fā)展機會。索尼的出發(fā)點是自己培養(yǎng)人才，進入索尼的新人開始時其實都面臨同樣的發(fā)展機會，這也是索尼的用人方針之一。

　　培訓(xùn)讓本土人才國際化

　　在張燕梅看來，索尼需要更多出眾的國際化人才。近年來，在中國日漸成為一個國際大舞臺的背景下，基于索尼獨有的企業(yè)文化，若干個人力資源開發(fā)項目在張燕梅的主持下正穩(wěn)健地開展,其中的一些項目已初見成果。

　　索尼每年在國內(nèi)知名學(xué)府舉行校園招聘宣講會,經(jīng)過嚴格的甄選后,那些被錄取的優(yōu)秀畢業(yè)生將直接前往日本總部進行工作學(xué)習(xí),他們在那里會了解學(xué)習(xí)到業(yè)界頂尖的技術(shù)知識和獨具索尼企業(yè)文化特色的管理理念，更能有機會建立起廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這段經(jīng)歷對于他們來講是受益匪淺的,有了這些國際化的經(jīng)歷和意識后,他們也就具備了更強的持續(xù)發(fā)展動力。

　　張燕梅認為，較之本土化人才，索尼更強調(diào)國際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國際統(tǒng)一的標準。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人則將帶著新的項目回到中國，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。

　　員工跳槽是任何一個大企業(yè)都難以避免的情況，索尼也不例外。在目前這樣一個人才柔性流動已日趨成熟和規(guī)范，擇業(yè)意識日漸理智，加之處于競爭激烈的電子信息技術(shù)領(lǐng)域，索尼也面臨這個問題。

　　在張燕梅看來，索尼人被挖不是件很恐怖的事情，這至少是對索尼人的一種市場認可。

　　至于他們的去留，自然由他們自己考慮。而索尼能讓他們留下來的理由是：無所不在的索尼，無所不在的機會。歸根到底要靠企業(yè)自身的吸引力來留住員工。

　　張燕梅：1985年大學(xué)外語本科專業(yè)畢業(yè)后曾留校工作了4年;1989年赴美國南卡羅萊那州立大學(xué)攻讀，獲國際mba學(xué)位;1991年正式加入索尼美國公司，在國際人事部做國際人事專家;1994年回索尼在中國的辦事處工作，現(xiàn)任索尼(中國)有限公司人力資源發(fā)展部部長，是索尼在華公司中惟一一位部長級的中國人;北京外企人力資源協(xié)會理事。(姜昊)

　　記者(以下簡稱記)：索尼的人才使用，遵循什么樣的原則呢?

　　張燕梅(以下簡稱張)：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司負責產(chǎn)品推廣的同事探討過產(chǎn)品的promotion，簡單講就是通過各種形式的宣傳活動，讓更多的客戶了解產(chǎn)品的優(yōu)勢信息，然后決定購買。其實，人的發(fā)展是通理的，員工要在不同的場合，利用各種機會，讓客戶、上級、同事了解自己，由此得到更多的發(fā)展機會。我稱我的管理原則為5p原則。

　　記：所謂的用人“5p原則”是什么?

　　張：這是我在去年悟出的管理方法，具體是：一個person(人)處在公司的position(職位)上，他的performance(業(yè)績表現(xiàn))(包括past(過去的)和present(現(xiàn)在的)和potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這個看似簡單的理論,其實從本質(zhì)上描繪出了員工的發(fā)展軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規(guī)律性的東西,并極大調(diào)動了索尼員工的積極性。

　　記：為什么索尼的員工常常流動?

　　張：這是索尼另一個在用人方面的特色。相當一部分具有發(fā)展?jié)摿Φ乃髂釂T工，都換過不同的崗位。進入索尼之后，你可能不會像在很多別的企業(yè)、公司一樣，一直呆在一個部門、小組內(nèi)作一個“專才”。

　　記：為什么要有如此的安排呢?

　　張：這是出于對員工綜合能力的培養(yǎng)，索尼給員工提供了很多自我發(fā)展的機會，一旦發(fā)現(xiàn)某個職位員工不適合，或者不能最大限度地發(fā)揮該員工的能力，索尼就會給他提供別的發(fā)展機會。其中最傳統(tǒng)而且最成熟的就是內(nèi)部流動機制，即員工可以在企業(yè)內(nèi)部自由流動。小到部門內(nèi)部、跨部門的調(diào)動;大到跨地區(qū)、跨國的人才流動,在豐富了閱歷和經(jīng)驗后,這些員工會成長得更加堅實。

　　記：這種流動是如何具體操作的?

　　張：人事部門會經(jīng)常和員工談心、了解他們的想法，哪些人是期盼換一個崗位、部門發(fā)展的，哪些人還想在現(xiàn)有崗位多學(xué)習(xí)一段時間。一旦有合適的機會，員工就會被調(diào)動到另一個崗位、另一個地區(qū)去接觸新領(lǐng)域，這一工作每時每刻都在進行著。所以，很多索尼人都是四海為家的全才，他們正充分而自信地開拓著自己的視野和事業(yè)。

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