“用人和育人體系”是企業(yè)用于保證或促使員工以最有效率的方式進行工作和學(xué)習(xí)、從而產(chǎn)出最大化業(yè)績，而制定的一整套管理規(guī)范。在用人和育人體系健全的情況下，企業(yè)和員工是能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的：企業(yè)將會因員工們有效地遵循管理規(guī)范，而實現(xiàn)利益最大化；員工在努力遵循管理規(guī)范的過程中，將得到最大化的職業(yè)回報。

　　現(xiàn)實中的優(yōu)秀企業(yè)，如華為、阿里巴巴以及其他優(yōu)秀的民企、國企和外企，都是因為它們已經(jīng)建立起了有效的使用和培養(yǎng)人才的體系；因而，它們不僅在使用和培養(yǎng)已有的員工方面是有效的，而且招聘人才的效率更高，聘用人才的風(fēng)險也更低。

　　當一家企業(yè)缺乏有效的用人和育人體系時，企業(yè)中的管理者就會僅僅憑借有限的經(jīng)驗甚至于“即興發(fā)揮”來使用和培養(yǎng)員工。在企業(yè)規(guī)模較小、人員少，可以做到“人盯人”的情況下，這種經(jīng)驗化的管理方式可能會有一定效果；但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加，以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化程度不斷提高，經(jīng)驗化管理的效能必然會相應(yīng)地遞減。問題還在于，當經(jīng)驗化管理不足以保證員工高效工作和成長，而企業(yè)又沒有建立起合理有效的用人和育人體系時，一系列的問題將會隨之而出現(xiàn)。

　　比如，在招聘人才時，企業(yè)就會因為無法有效判斷一位候選人才是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，而不敢貿(mào)然向人才承諾足夠有吸引力的薪酬條件。在企業(yè)不能有效判斷一位候選人才是否一定能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的情況下，企業(yè)如果又愿意花高薪聘請人才，就意味著抱持的是“賭一把”的心理，其結(jié)果極有可能是聘用失敗。這也是許多民企招聘不到滿意的人才、或招聘到了“人才”卻最終又以失敗告終的根本原因之一。

　　案例：

　　一家民企老板從另一家優(yōu)秀企業(yè)“挖”來了一位26歲的區(qū)域經(jīng)理擔(dān)任公司的營銷總監(jiān)。該總監(jiān)入職后，按照老板的意思，開始建立營銷管理體系。老板希望營銷管理體系建成后，公司的銷售額增長50%，利潤增長50%。然而，由于老板過于急切，希望建成的營銷管理體系立即產(chǎn)生突破性效果，而該公司里的各部門卻無法有效配合營銷管理體系的執(zhí)行，因此該營銷總監(jiān)建立的營銷管理體系不僅沒有立即產(chǎn)生效果，反而導(dǎo)致了各方面人員的反感，并使得銷售業(yè)績停滯不前。于是，這位營銷總監(jiān)便選擇了辭職。

　　上述內(nèi)容就是這位營銷總監(jiān)辭職信中所透露出的主要意思——他充分地強調(diào)了自己做不下去的“客觀原因”。

　　我根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷，這個案例的背后，其實就是該公司缺少一套有效的使用和培養(yǎng)營銷總監(jiān)的管理體系。因而，該公司在招聘該營銷總監(jiān)時，雙方并沒有就該總監(jiān)應(yīng)該做什么、如何做、企業(yè)將如何驗收他的工作成果等方面達成共識；雙方只是在“意氣”之下選擇了“合作”，并在“合作”過程中隨機性地產(chǎn)生了這樣和那樣的想法與要求。此外，由于該公司可能給予該營銷總監(jiān)的薪酬不菲(公司“挖”來的“優(yōu)秀人才”，通常會給予較高的薪酬)，故而該公司老板便急于要求該營銷總監(jiān)既快速把營銷管理體系建立起來，又立即做出理想的銷售業(yè)績。而事實上，該公司的營銷管理和運營管理一定是比較低下的，這位新聘的營銷總監(jiān)即便有“三頭六臂”，也不可能迅速做到“改天換地”(我的經(jīng)驗顯示，這樣的公司要想發(fā)生根本性改變，最少需要三年時間)。于是，雙方僅僅“合作”滿三個月，便一致對彼此大失所望，不得不分道揚鑣。這也是所有的民企聘用“空降兵”失敗的“標準邏輯”。

　　我的基本觀點是：企業(yè)要想招聘到滿意的人才，并保證招來的人才能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，很有必要首先理性地定義將如何使用和培養(yǎng)人才。否則的話，要么招聘不到滿意的人才，要么就像上例中的營銷總監(jiān)一樣的“下場”——很快不歡而散。

　　“用人和育人體系”的內(nèi)容

　　企業(yè)中的每一個工作崗位都有特定的工作任務(wù)，為了使員工在崗位上更高效地工作，企業(yè)就需要對各崗位工作人員進行必要的管理，比如規(guī)定他們：應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；應(yīng)該怎樣做，不應(yīng)該怎么做；組織將怎樣考評(驗收)他們的工作，并基于考評而進行獎罰等。

　　留心觀察你將發(fā)現(xiàn)，凡是針對某一具體的工作崗位，企業(yè)有明確和有效的管理規(guī)范時，這個崗位的員工就是比較好管理的，也是比較好培養(yǎng)的，而且多半是比較好招聘的。反過來觀察你會發(fā)現(xiàn)，那些最難管理、培養(yǎng)和招聘的工作領(lǐng)域的員工，往往是因為企業(yè)沒有為(或者不知道如何為)他們所在的崗位制定出一系列有效的管理規(guī)范。為什么是這樣呢?

　　因為，在有規(guī)范化的管理標準的情況下，員工的行為是可衡量的、可預(yù)期的；員工遵循標準的過程，也就是對員工最好的訓(xùn)練過程；因此，企業(yè)在招聘時，也容易識別人才并給目標候選者以信心。而在沒有規(guī)范化的管理標準或管理標準存在缺陷的情況下，員工的行為便是隨機的、個性化(甚至是任性)的、不易衡量的，其結(jié)果也就是難以預(yù)料或確保的，因而在這樣的組織環(huán)境下，不僅已有的員工得不到快速成長，企業(yè)對外界的人才也必然是缺乏吸引力的。

　　廣義上講，這里所說的“用人和育人體系”，應(yīng)該包括以下四個方面的內(nèi)容：

　　- 做哪些工作，其中的核心工作是什么

　　任何一個崗位一定會涉及特定的工作任務(wù)，其中的部分工作任務(wù)是這個崗位存在的核心價值或理由之所在。比如，一位大客戶經(jīng)理的工作是收集市場、客戶和競爭信息，開發(fā)特定區(qū)域或行業(yè)內(nèi)的大客戶，發(fā)展和維護與大客戶的關(guān)系，拿取與處理大客戶訂單，提供售后服務(wù)，等等；而其核心工作任務(wù)是取得銷售額與利潤。又比如，一位hr總監(jiān)的工作任務(wù)是帶領(lǐng)人力資源管理團隊，做好各方面的人力資源管理工作，其核心工作任務(wù)則可能有三個：1)帶團隊，便團隊成員更有效地工作和成長；2)建設(shè)滿足于公司發(fā)展戰(zhàn)略所需要的管理體系；3)關(guān)鍵人才的招用育留。

　　這一層次的內(nèi)容似乎是很好理解和容易定義的。但是，我們的觀察卻發(fā)現(xiàn)，并不是每一家企業(yè)都能清晰地定義組織中的每一個關(guān)鍵崗位的工作任務(wù)和核心工作任務(wù)的。普遍的問題是：企業(yè)或上級領(lǐng)導(dǎo)總是希望員工做更多的事情，并且往往不能堅定地告訴崗位任職者究竟哪些工作更為核心一些。比如，有許多民企的hr總監(jiān)每天只是在應(yīng)對來自不同方向的“火情”，帶團隊、建體系、關(guān)鍵人才的招用育留是排在第二位的——“重要但不緊急”。

　　- 核心工作流程和標準

　　任何一個崗位的任何一項工作都是有流程的，并且都是應(yīng)該有某種程度的標準的。比如，大客戶經(jīng)理開發(fā)與服務(wù)客戶的流程通常是：定義目標客戶→開發(fā)目標客戶→讓目標客戶對本公司的產(chǎn)品和服務(wù)感興趣→促成客戶的首次訂單→促使客戶重復(fù)購買→建立客戶忠誠。在這個流程中的每一個步驟，應(yīng)遵循怎樣的基本原則和應(yīng)采取怎樣的行為方法，就是工作標準。又比如，hr總監(jiān)組織或推動建立公司管理體系的一般流程是：調(diào)研→提出思路→建立管理標準→執(zhí)行管理標準→修改、完善和固化管理標準。在這個流程中的每一步驟，應(yīng)遵循怎樣的基本原則和應(yīng)采取怎樣的行為方法，就是工作標準。

　　這一層次的內(nèi)容似乎也是很好理解和容易定義的。但是，我們的觀察卻發(fā)現(xiàn)，并不是每一家企業(yè)都知道和善于規(guī)范所有的關(guān)鍵崗位的工作流程和標準。比如，那些最渴望得到關(guān)鍵人才的企業(yè)，往往就沒有一套獲取關(guān)鍵人才的有效的流程和標準，這類企業(yè)的hr總監(jiān)整天為那些瑣碎的工作忙得焦頭爛額，卻沒有意識到(或意識到了、但是能力不足)為這項應(yīng)該由自己優(yōu)先來做的核心工作建立流程和標準。

　　- 階段性工作目標和計劃

　　企業(yè)在不同的周期內(nèi)會制定不同的總目標和總計劃。有了總目標和總計劃以后，組織或上級領(lǐng)導(dǎo)會要求每一個部門或崗位制定本部門或崗位的工作目標和計劃(比如年度工作目標和計劃)，并要求將目標和計劃分配到不同時間階段(比如分解為每月的工作目標和計劃)。比如，大客戶經(jīng)理會根據(jù)上級的要求，給自己制定年度銷售工作目標和計劃，并將年度目標和計劃分解為每月的銷售目標和計劃。又比如，hr總監(jiān)會根據(jù)公司在本年度的工作目標和計劃，制定年度員工培訓(xùn)工作的目標和計劃，并將年度員工培訓(xùn)工作的目標和計劃分配到每一個月。

　　這一層次的內(nèi)容似乎同樣是很好理解和容易定義的。但是，并不是每一家企業(yè)都善于為每一個關(guān)鍵崗位設(shè)計合理的工作目標和制定有效的工作計劃?，F(xiàn)實中的許多民企，在設(shè)置經(jīng)營目標時常?？俊芭哪X袋”，在制定工作計劃時常常靠“想當然”；企業(yè)如此，各部門和崗位也大致以相似的方式“應(yīng)付”公司的要求。

　　多說一句：階段性目標和計劃是否有效，會直接影響后續(xù)對相關(guān)人員的績效考核和個人利益；一些公司的績效考核制度之所以無法有效執(zhí)行，在相當程度上是因為其在目標設(shè)置和計劃制定層面就存在問題。

　　- 績效考核與獎罰措施

　　定期對不同崗位人員的工作成果進行考核，并基于考核結(jié)果實施相應(yīng)的獎勵與處罰，這是“地球人都知道”的通行的管理方式。比如，采取一定的標準每月對大客戶經(jīng)理的工作績效進行考核，并基于考核結(jié)果，對業(yè)績好的大客戶經(jīng)理實施獎勵，對業(yè)績差的大客戶經(jīng)理進行某種處罰。又比如，采取一定的標準每年對hr總監(jiān)進行績效考核，并基于考核決定給hr總監(jiān)發(fā)放多少年終獎金，或者決定是否繼續(xù)聘用。

　　這一層次的內(nèi)容似乎依然是很好理解和容易定義的。但是，這不意味著現(xiàn)實中的每一家企業(yè)在這方面做得都是無可挑剔的。我們的觀察發(fā)現(xiàn)：有許多企業(yè)制定的績效考核標準是經(jīng)不起推敲的，或者是沒法具體執(zhí)行的；與績效考核標準配套的獎罰措施也是極不嚴謹?shù)模唤M織要考核員工，并基于考核結(jié)論而獎罰員工，但由于考核和獎罰標準存在缺陷，員工抱持的是“無所謂”的心態(tài)——你想怎么做就怎么做，我該怎么做還是怎么做。

　　我想借此機會進一步地闡述我的一個看法——

　　在績效考核標準上，民企通常存在兩個方面的問題：一是，往往過多地側(cè)重于結(jié)果指標的考核，而忽視了過程指標的考核(多半是因為不知道如何考核過程指標，這通常是缺乏清晰有效的工作流程所致)；二是，多數(shù)考核指標無法進行定量分析，人為的定性分析的成分太多(這通常是因為企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面存在問題)。不解決這兩個方面的問題，績效考核必然不可能達到應(yīng)有的效果。在獎罰措施上，往往存在的問題是，無論是獎勵還是處罰，都是“不痛不癢”的，起不到應(yīng)有的激勵效果。為什么是這樣呢?很簡單：目標設(shè)置和計劃制定得不合理、考核指標設(shè)計得不合理，獎勵與處罰措施必然不能太過強硬，否則就會“傷人”；為了避免“傷人”，就只能象征性地進行考核與獎罰。

　　體系存在缺陷對招聘的影響

　　很少有企業(yè)完全沒有用人和育人體系，只是有的企業(yè)的用人和育人體系更為“科學(xué)”有效，而有的企業(yè)的用人和育人體系則一定程度上存在缺陷。

　　“科學(xué)”有效的用人和育人體系，應(yīng)具有兩項核心功能：一是，能夠最大化地保證企業(yè)的經(jīng)濟收益和員工的經(jīng)濟收益；二是，能夠使員工得到學(xué)習(xí)與成長，而員工的學(xué)習(xí)與成長預(yù)示著企業(yè)未來發(fā)展能力的提高。當一家企業(yè)擁有這種“可持續(xù)雙贏”的用人和育人體系時，它在招聘人才時，將會吸引更多的優(yōu)秀人才關(guān)注與加盟。這一點可想而知，故不贅述。

　　與之相反，當一家企業(yè)的用人和育人體系存在缺陷時，將會帶來雙重傷害：一是，會損害企業(yè)和員工的經(jīng)濟利益，因為有缺陷的用人和育人體系，不能保證員工為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值，也不能保證員工從企業(yè)那里得到最大化的薪酬回報;二是，對企業(yè)和員工的未來發(fā)展無益，因為有缺陷的用人和育人體系不利于人才培養(yǎng)，因而也就不利于企業(yè)的未來發(fā)展。

　　而在這里，我們更為關(guān)心的是，企業(yè)的用人和育人體系存在缺陷時，對企業(yè)的人才招聘意味著什么?我們的研究顯示，在這種情況下，必然會出現(xiàn)或面臨以下三個問題。

　　一是，企業(yè)不敢輕易向人才承諾高薪酬

　　當一家企業(yè)的用人和育人體系存在嚴重缺陷時，該企業(yè)通常是沒法向目標候選人才承諾具有吸引力的薪酬的。

　　比如，招聘一位大客戶經(jīng)理。在企業(yè)不能“理直氣壯”地說明大客戶經(jīng)理應(yīng)該做什么、怎么做、組織將如何考核和獎罰他時，意味著企業(yè)便沒法知道一位大客戶經(jīng)理到崗后能夠(最低限度地)做出怎樣的業(yè)績。在這種情況下，企業(yè)就不敢輕易地向目標候選人承諾高薪酬。

　　又比如，招聘一位hr總監(jiān)。在企業(yè)不能“理直氣壯”地說明未來的hr總監(jiān)應(yīng)該做什么、怎樣做、組織將怎樣考核與獎罰他時，意味著企業(yè)便沒法知道hr總監(jiān)未來能夠把企業(yè)的人力資源工作“管理”到什么程度。在這種情況下，企業(yè)同樣不敢輕易地向目標候選人承諾高薪酬。

　　在企業(yè)不敢向目標候選人才承諾高薪酬的情況下，企業(yè)怎么可能吸引到優(yōu)秀的人才加盟呢?在這種情況下，許多企業(yè)便會避重就輕——用高職務(wù)頭銜或通過描述美好的前景來吸引人才?？窟@種方式吸引一般的人才或許有一定效果，但吸引真正的優(yōu)秀人才的效果一般來說不可能很好。

　　二是，人才不敢冒險“就范”

　　真正的人才，在應(yīng)聘過程中，一定會充分評估招聘企業(yè)對他的期望和要求，一定會評估招聘企業(yè)將怎樣來管理他們，以及在企業(yè)的用人和育人體系下，他將可能產(chǎn)出怎樣的工作業(yè)績，將得到或失去什么，等等。因為他們知道，企業(yè)許諾的職位、薪酬和前景再好，如果企業(yè)對他們的期望和要求不切實際，或者企業(yè)的用人和育人體系存在嚴重缺陷，最終雙方在合作中就一定會出現(xiàn)重大分歧，到時極有可能會不歡而散，這將對自己的職業(yè)發(fā)展構(gòu)成深遠的負面影響。

　　比如，一位真正優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，是能夠評估一家企業(yè)針對大客戶經(jīng)理的管理體系是否有效的;如果他判定并不足夠有效，他便一定會認為，加盟這樣的企業(yè)是有職業(yè)風(fēng)險的。

　　又比如，一位真正優(yōu)秀的hr總監(jiān)，是能夠評估一家企業(yè)針對hr總監(jiān)的管理體系是否有效的;如果他判定并不足夠有效，他便一定會認為，加盟這樣的企業(yè)是有職業(yè)風(fēng)險的。

　　在目標人才不能確信企業(yè)的用人和育人體系足夠有效的情況下，真正的人才是不會貿(mào)然加盟的。然而，也有的人才在這種情況下，可能會因為冒險“賭一把”的心理而同意企業(yè)的“誠懇邀請”。但請注意，人才們最終還是會回到理性的軌道上的。這是我接下來要表達的觀點。

　　三是，企業(yè)和人才雙方有可能均抱持“試一試”的心理

　　在企業(yè)的用人和育人體系存在嚴重缺陷的情況下，企業(yè)的招聘行為和人才的應(yīng)聘行為背后，極有可能存在著“試一試”的心理。企業(yè)“試一試”的心理體現(xiàn)在，先把人才“游說”進來，“不行的話，就讓他滾蛋”;人才“試一試”的心理體現(xiàn)在，自己先勉強入職再說，“不行的話，大不了再離職”。

　　比如，當一家在用人和育人體系上存在嚴重缺陷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一位“看樣子很不錯”的大客戶經(jīng)理人選時，招聘人員就會盡量把公司往好處說，以誘惑目標人才加盟。但他們這樣做時，一定有另一手準備：用著“試一試”，“不行的話，就讓他滾蛋”。一位不明就里的大客戶經(jīng)理在面對企業(yè)的反復(fù)游說時，也可能勉強同意加盟，但他也有另一手準備：進去“試一試”，“不行的話，大不了再離職”。

　　請注意，企業(yè)“空降”人才之所以大多失敗，在極大程度上都是這一原因?qū)е碌?，本文前面提及的那位干了三個月就辭職的營銷總監(jiān)的故事，就是在這種情況下發(fā)生的。毫無疑問，無論是企業(yè)存在先聘用人才“試一試”再說的心理，還是人才存在先到企業(yè)工作一陣子“試一試”再說的心理，都是給雙方“合作”埋下的失敗種子。

　　企業(yè)可以怎么做

　　讀過上面的文字，讀者朋友可能會想：說得有一定道理，但這太復(fù)雜了;建立用人和育人體系可是一個浩大的系統(tǒng)工程，我們總不能等到把一切都搞得完美無缺后再招聘人才吧!我認為，這種顧慮是有道理的。但是必須肯定，不解決相關(guān)問題，企業(yè)便很難招聘到滿意的人才，招聘的人才在企業(yè)中也很難存活下去。

　　換言之，企業(yè)要吸引人才加盟，要確保招聘到的人才能夠在企業(yè)中生存下來，就有必要考慮建設(shè)和不斷優(yōu)化自己的用人和育人體系。那么，怎樣來化解這種矛盾呢?我的觀點和建議如下：　　(一) 如果你的企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差，你沒有必要一次性地為所有的崗位建立起用人和育人體系。在這種情況下，你應(yīng)該關(guān)注的是那些關(guān)鍵崗位，即優(yōu)先建立關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。什么是關(guān)鍵崗位呢?不同的企業(yè)對關(guān)鍵崗位的定義不一樣，在這里我傾向于認為，關(guān)鍵崗位主要是指二級部門及以上的管理崗位。

　　(二) 你的企業(yè)的關(guān)鍵崗位可能很多，要快速建立起所有關(guān)鍵崗位的用人和育人體系，可能做不到。在這種情況下，你最好找出那些權(quán)重較大的部門中的關(guān)鍵崗位，優(yōu)先建立起用人和育人體系。定義權(quán)重較大的部門的方式是：分析驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵部門。

　　如果一家企業(yè)是資源驅(qū)動型的，即整合資源的部門決定企業(yè)的生存和發(fā)展，那么資源整合部門就是關(guān)鍵部門;如果一家企業(yè)是技術(shù)驅(qū)動型的，即負責(zé)技術(shù)研發(fā)的部門決定企業(yè)的生存和發(fā)展，那么技術(shù)研發(fā)部門就是關(guān)鍵部門;如果一家企業(yè)是生產(chǎn)驅(qū)動型的，即生產(chǎn)運營部門決定企業(yè)的生存和發(fā)展，那么生產(chǎn)運營部門就是關(guān)鍵部門;如果一家企業(yè)是營銷驅(qū)動型的，即營銷部門決定企業(yè)的生存與發(fā)展，那么營銷部門就是關(guān)鍵部門;以此類推。

　　有了這種分析和定義后，找到關(guān)鍵部門中的關(guān)鍵崗位就不難了。

　　(三) 不是所有的核心驅(qū)動部門中的所有關(guān)鍵崗位都應(yīng)該一攬子地建立起來。你可以優(yōu)先建立那些經(jīng)常性需要招聘人才的關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。

　　(四) 在建立某一關(guān)鍵崗位的用人和育人體系時，如果你能夠把本文所指的用人和育人體系涉及的四個方面的內(nèi)容都細致地覆蓋到，那是再好不過的。但是，如果你做不到，你可以做得粗放一點，畢竟“有勝于無”。不過，粗放不等于無章法，不等于可以僅源自個別人的閉門造車，也不等于可以完全沒有邏輯。即便“粗放”，也必須一定程度地體現(xiàn)其“用人”與“育人”的基本功能。

　　(五) 誰來建立關(guān)鍵崗位的用人和育人體系將會是一個大問題。我們的經(jīng)驗顯示，hr部門的人員作為內(nèi)部專家，指導(dǎo)直線部門主管，并以直線部門主管為責(zé)任主體，來建設(shè)相應(yīng)的用人和育人體系，在實踐中會更為有效。而且，一般說來，這兩個部門的人員協(xié)同工作，如果能力足夠、責(zé)任心足夠，雙方的協(xié)作又足夠有效，通常最多只需要兩周時間，就足以“從0到1”地完成一個關(guān)鍵崗位的用人和育人體系。

　　(六)只要首先努力做好一到兩個關(guān)鍵崗位的用人和育人體系，企業(yè)便有了經(jīng)驗;有了經(jīng)驗以后，便可以把相似的方法創(chuàng)造性地復(fù)制到所有的關(guān)鍵崗位。當你的公司所有的關(guān)鍵崗位都有“科學(xué)”有效的用人和育人體系時，你公司不僅在招聘人才時效果會更好，最重要的是，你公司的管理水平將會因之而大幅度提升。