很多優(yōu)秀中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，都是中國(guó)巨龍的脊梁。這其中，格力絕對(duì)算是名副其實(shí)的一家。走過(guò)22年歷程的格力，在空調(diào)核心技術(shù)上，不僅打破了外企的壟斷，更在很多技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)“零的突破”。

不過(guò)，格力每每成為媒體焦點(diǎn)，并非僅因?yàn)榧夹g(shù)，更與一位與格力畫等號(hào)的商界木蘭息息相關(guān)。早在任格力電器總裁時(shí)，董明珠便以所謂“偏執(zhí)霸氣”，常?！罢Z(yǔ)驚四座”而聞名。而在2012年5月25日，58歲的她正式獨(dú)挑大梁，身兼格力集團(tuán)董事長(zhǎng)、集團(tuán)旗下上市公司格力電器的董事長(zhǎng)及總裁三職。

格力由此正式進(jìn)入“董明珠時(shí)代”。在外界眼中，格力的“人”似乎壓過(guò)了“制”。

不過(guò)整整一年過(guò)去了，更加集權(quán)后的格力，并未如外界所猜測(cè)的那樣，充滿高壓與人治的味道，反倒到處充滿有序和融洽的韻味。面對(duì)《中外管理》，營(yíng)銷起家的董明珠，反而一直強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)管理比市場(chǎng)營(yíng)銷重要100倍!”“過(guò)硬的產(chǎn)品和技術(shù)才是企業(yè)的根本?！?

履新當(dāng)年，董明珠便將格力電器推上全國(guó)首家營(yíng)業(yè)收入過(guò)千億元的單一家電上市企業(yè)之位。隨即，她又提出未來(lái)五年格力達(dá)到2000億元銷售額的宏大目標(biāo)。從銷售額上，等于五年后再造出一個(gè)格力。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

其底氣何在?董明珠給出的答案是：企業(yè)文化和核心技術(shù)。“22年來(lái)，格力的實(shí)干文化、誠(chéng)信文化不會(huì)因?yàn)闄?quán)力的交替而有所變化?！彼龑?duì)《中外管理》自信地表示。

果真如此嗎?在浮躁的商業(yè)社會(huì)中，格力這個(gè)制造業(yè)巨頭所堅(jiān)持的專業(yè)化道路，所建立的渠道帝國(guó)，所堅(jiān)守的“工業(yè)精神”，究竟給自己帶來(lái)了哪些優(yōu)勢(shì)?格力可見的未來(lái)是否能與時(shí)代始終同步?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

格力行走在22年與100年之間

整整100年前，福特因?yàn)閳?zhí)著的“工業(yè)精神”而成功地為美國(guó)進(jìn)而為全世界“裝上了車輪子”;100年后，格力也在用自己的“工業(yè)精神”締造“世界最大的空調(diào)帝國(guó)”。

2008年，曾有媒體記者問(wèn)時(shí)任格力電器總裁的董明珠：你可以一個(gè)人來(lái)面對(duì)格力、領(lǐng)導(dǎo)格力嗎?她回答：這個(gè)問(wèn)題我覺得有點(diǎn)兒突然，因?yàn)槲覜]想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

盡管如此，這一天還是來(lái)了。2012年5月25日起，董明珠獨(dú)挑大梁，身兼格力集團(tuán)董事長(zhǎng)、集團(tuán)旗下上市公司格力電器的董事長(zhǎng)及總裁三職，格力電器公司創(chuàng)始人、原董事長(zhǎng)朱江洪正式交出權(quán)杖。格力由“朱董時(shí)代”正式進(jìn)入“高度集權(quán)”的“董明珠時(shí)代”。

2013年7月18日，當(dāng)《中外管理》問(wèn)及權(quán)力交接的感受時(shí)，一身墨綠紗裙、知性而典雅的董明珠淺淺一笑：“我感覺沒什么，自2001年起我就開始擔(dān)任格力總經(jīng)理，這種更替很自然，不會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)生很大變化。”

變化自然是有的。上任伊始，這位“鐵娘子”就交上了一份滿意的答卷——2012年，格力電器突破1000億元銷售大關(guān)，成為全國(guó)首家營(yíng)業(yè)收入過(guò)千億的單一家電上市企業(yè)。一向霸氣十足的董明珠隨即提出：未來(lái)5年實(shí)現(xiàn)2000億元的宏大目標(biāo)。從銷售額看，等于5年后要再造出一個(gè)格力。

正如董明珠在第二本自傳《行棋無(wú)悔》中所說(shuō)：“我希望有一天能超過(guò)朱總，我相信他也希望我能超過(guò)他……”不過(guò)此時(shí)外界的擔(dān)憂與質(zhì)疑之聲不絕于耳——已有22年發(fā)展歷史的格力，憑什么5年翻番?在新班子的帶領(lǐng)下，這家空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)18年位居中國(guó)第一，連續(xù)8年位居世界第一的行業(yè)巨霸，能否再續(xù)傳奇?一直在專業(yè)化道路上大步前行的格力，是否會(huì)遭遇行業(yè)天花板，而選擇多元化經(jīng)營(yíng)?從業(yè)務(wù)員做起，以“營(yíng)銷女皇”著稱的董明珠，能否如朱江洪那樣長(zhǎng)于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)……

一向有“走過(guò)的地方不長(zhǎng)草”之譽(yù)、自稱“永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)”的董明珠，一如既往地?zé)o懼外界的質(zhì)疑。實(shí)際上，早在2001年升任格力電器總經(jīng)理時(shí)，她就確立了“打造百年企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)。在董明珠看來(lái)，而今的格力正站在22年與100年的發(fā)展節(jié)點(diǎn)之間。

“格力一直在打地基，還沒有開始蓋房子。地基打得實(shí)，才能保證房子蓋得好蓋得高，這也許需要三代以上格力人的努力?！倍髦閷?duì)《中外管理》說(shuō)。她所說(shuō)的地基，是制度建設(shè)、人才培養(yǎng)以及文化沉淀。

讓聽得見炮火的人掌舵

早些年，誰(shuí)能想到，1991年在拱北將軍山下北嶺的一片荒地上艱難起步的珠海格力電器股份有限公司，能從產(chǎn)量不足2萬(wàn)臺(tái)的空調(diào)小廠，一躍發(fā)展成為目前全球最大的空調(diào)企業(yè)。

進(jìn)入格力電器總部，寬敞明亮的辦公樓中首先映入眼簾的是格力倡導(dǎo)的“三公”——公平公正、公開透明、公私分明，與“三講”——講真話，干實(shí)事;講原則，辦好事;講奉獻(xiàn)，成大事等標(biāo)語(yǔ)。接待我們的市場(chǎng)部新聞公關(guān)員凌勉婧稱，這座在2003年興建的總部大樓已經(jīng)不夠用，只能將二樓平臺(tái)全部改造成會(huì)議室。“這幾年格力發(fā)展太快了?！?

2011年世界上第一臺(tái)高速大功率直流變頻離心式冷水機(jī)組問(wèn)世，r290環(huán)保冷媒空調(diào)、無(wú)稀土變頻壓縮機(jī)、雙級(jí)變頻壓縮機(jī)等多項(xiàng)技術(shù)一直被鑒定為“國(guó)際領(lǐng)先”，改寫了空調(diào)行業(yè)百年歷史。2012年格力電器以14.5%的市場(chǎng)占有率成為中央空調(diào)銷售冠軍，首次打敗外資品牌……

而在宏觀經(jīng)濟(jì)下行、市場(chǎng)低迷的當(dāng)下，格力各組飄紅數(shù)據(jù)放在一起，更讓行業(yè)艷羨——2012年8月至今，格力變頻空調(diào)的市場(chǎng)占有率持續(xù)超過(guò)50%，穩(wěn)居半壁江山;格力產(chǎn)品(包括自主品牌和oem產(chǎn)品)遠(yuǎn)銷全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球格力用戶超過(guò)2.5億……

一直以來(lái)，朱江洪、董明珠是家電業(yè)知名的黃金搭檔。創(chuàng)始人朱江洪穩(wěn)健仁厚，主抓質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā);董明珠偏執(zhí)霸氣，主抓營(yíng)銷和市場(chǎng)。多年來(lái)，格力內(nèi)部流傳一句話：“跟著朱江洪，格力不會(huì)窮;跟著董明珠，格力不會(huì)輸?！眱扇说拇畎嗍垢窳Κq如一匹行業(yè)駿馬，勢(shì)不可擋。難怪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)說(shuō)：這兩個(gè)人要是吵架，或者生病，或有一個(gè)人退休就好了。

如其所愿，朱江洪正式退休了。但這對(duì)格力到底影響幾何呢?在采訪中，員工的反應(yīng)是，格力在董明珠的帶領(lǐng)下將繼續(xù)做大做強(qiáng)，“工作得更加勁才行，因?yàn)槎髦椴蝗缰旖槟菢雍谜f(shuō)話，她挑剔而且追求完美，要求也更加嚴(yán)格”。

如果再將董明珠僅僅定位于營(yíng)銷高手，顯然已經(jīng)太低估她了。其實(shí)早在幾年前，董明珠就提出：企業(yè)管理比營(yíng)銷重要100倍?！按蠹艺J(rèn)為，我重視營(yíng)銷，實(shí)際上這是一種誤區(qū)。我從2001年擔(dān)任格力總經(jīng)理以來(lái)，就轉(zhuǎn)向重視制度和團(tuán)隊(duì)建設(shè)了。”董明珠對(duì)《中外管理》說(shuō)，舉手投足間，無(wú)不透露出一種飽經(jīng)商戰(zhàn)的淡定、釋然。也許在多年的營(yíng)銷之路上，她比誰(shuí)都深諳過(guò)硬的產(chǎn)品才是根本這個(gè)道理。

“她經(jīng)常半夜給我打電話，說(shuō)熱水器能不能這樣……用戶會(huì)更滿意，這個(gè)能不能實(shí)現(xiàn)?”主抓技術(shù)的珠海格力電器總裁助理、副總工程師譚建明對(duì)《中外管理》表示。自從董明珠正式接任董事長(zhǎng)以來(lái)，她將一線市場(chǎng)的聲音結(jié)合自己的方向性判斷，直接明確到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上。

比如對(duì)格力的拳頭產(chǎn)品u尊系列，董明珠直接提出要求產(chǎn)品外殼無(wú)縫感，將外殼0.8毫米的縫隙指標(biāo)減到0.3毫米。這一“苛刻”的要求加上其他對(duì)產(chǎn)品內(nèi)部設(shè)計(jì)的原創(chuàng)性要求，導(dǎo)致該產(chǎn)品面市比既定計(jì)劃推遲了半年。但一經(jīng)推出，即獲得市場(chǎng)一致好評(píng)。跟隨者若想模仿，至少需要一兩年的時(shí)間。

“她上任以來(lái)，技術(shù)和研發(fā)部門的壓力陡增，不過(guò)市場(chǎng)證明，讓一線聽得見炮火的人把控前進(jìn)方向是正確的，這樣可以更好地把握消費(fèi)者需求?！弊T建明說(shuō)。正是因?yàn)槎髦椴皇羌夹g(shù)出身，所以她沒有太多條條框框，要結(jié)果不管過(guò)程，反倒使一些看似不可能的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)。

其實(shí)，早在2009年一篇《董明珠：從營(yíng)銷鐵娘子到技術(shù)狂人》的報(bào)道里就稱，在她看來(lái)，技術(shù)與營(yíng)銷也有著共同之處，就是都需要偏執(zhí)精神。不同之處在于，營(yíng)銷是不按常理出牌的轟轟烈烈的大路，而技術(shù)則是一條前景清晰但漫長(zhǎng)無(wú)比的寂寞之路。

格力電器的研發(fā)投入不設(shè)上限，2011年達(dá)30億元，2012年更達(dá)40億元。只要覺得需要就投入，且不急于求成。格力倡導(dǎo)的是，哪怕證明一條研發(fā)思路是不可行的，也是有價(jià)值的。以其2011年年底正式下線的我國(guó)首臺(tái)中央空調(diào)領(lǐng)域的直流變頻離心機(jī)組為例，這一不僅打破了外資品牌壟斷，還直接節(jié)省能耗40%以上的研發(fā)成果，是格力研發(fā)人員經(jīng)過(guò)10年的摸索和大量投入換來(lái)的。

人才培養(yǎng)，格力新引擎

29歲的湖南小伙曹祥云，早在2005年還是格力電器成品庫(kù)叉車工時(shí)，參加央視《想挑戰(zhàn)嗎》，曾兩次奪得全國(guó)叉車冠軍，并創(chuàng)下3分鐘內(nèi)用叉車開30個(gè)啤酒瓶的吉尼斯世界紀(jì)錄，是名符其實(shí)的“叉車王中王”。

這項(xiàng)“絕活”可不是練著玩的，而是與提高叉車司機(jī)的工作精準(zhǔn)度息息相關(guān)。而曹祥云早已能把叉車運(yùn)用得像自己的雙手一樣靈活。因技術(shù)過(guò)硬、愛崗敬業(yè)，他曾獲得“廣東省五四青年獎(jiǎng)?wù)隆焙汀爸楹Ｊ惺褑T工”等多個(gè)稱號(hào)。

根據(jù)格力的人才培養(yǎng)機(jī)制，凡是在每年8-11月生產(chǎn)淡季的技術(shù)大比拼中獲得前三名的打工者，都可以轉(zhuǎn)為格力的正式員工。2008年12月曹祥云正式轉(zhuǎn)正，工資和各項(xiàng)福利待遇翻番，月收入達(dá)6000多元。他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)成品庫(kù)叉車工人的管理，幫大家一起提高技能。

像曹祥云這樣的草根創(chuàng)新型人才在格力8萬(wàn)員工中，不勝枚舉。作為技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，格力重視“草根創(chuàng)新”，把員工視為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，從員工進(jìn)入企業(yè)的第一天起，格力就提供各種平臺(tái)幫助其向“技術(shù)型工人”轉(zhuǎn)變。導(dǎo)師制度是其策略之一。格力為每一位新員工指定一名導(dǎo)師，協(xié)助指導(dǎo)新員工了解工作相關(guān)事務(wù)，使新員工以最快的速度適應(yīng)工作崗位。七層高的格力培訓(xùn)大樓里，每天的課程都安排得滿滿的。

雖然如大多數(shù)制造型企業(yè)一樣，格力員工的男女比例嚴(yán)重失衡，使一大批適婚男青年面臨抉擇，而這非企業(yè)自身能解決的。但格力顯然已經(jīng)在盡其所能。

在建筑面積超過(guò)12萬(wàn)平方米的格力康樂(lè)園員工社區(qū)里，園林郁郁蔥蔥，景觀錯(cuò)落有致，超大規(guī)模的游泳池一汪碧水。格力給員工提供單身宿舍、夫妻過(guò)渡房等。足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、圖書館、游泳池、醫(yī)院等一應(yīng)俱全，夫妻過(guò)渡房?jī)?nèi)電視、冰箱、空調(diào)等基本配置也是樣樣齊備。不少工人在這里結(jié)婚生子，一到周末，孩子們?cè)诓賵?chǎng)上嬉戲，一派生機(jī)。

2012年，董明珠成為格力董事長(zhǎng)后，更開始大力推進(jìn)斥資4億元的康樂(lè)園二期工程建設(shè)，提出了“一人一居室”工程——康樂(lè)園單身宿舍現(xiàn)在是六人一間，目前在建的格力康樂(lè)園二期建成后將實(shí)現(xiàn)一人一間。

“管理的精髓在于，讓每個(gè)員工都熱愛企業(yè);支撐一個(gè)百年企業(yè)的體系，不是掛在墻上的制度，而是關(guān)懷人的文化?！?

“在營(yíng)業(yè)收入800億元時(shí)，格力員工數(shù)就達(dá)8萬(wàn)人，1200億時(shí)還是8萬(wàn)人，人均效益超過(guò)100萬(wàn)元?！备窳﹄娖魇袌?chǎng)部新聞媒介科科長(zhǎng)蔣育新對(duì)《中外管理》表示。一直以來(lái)，中國(guó)制造的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是廉價(jià)的勞動(dòng)力，但數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)90%的質(zhì)量問(wèn)題都是員工的“有心之失”。沒有員工的幸福感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，是無(wú)精益品質(zhì)可言的。“螺絲沒擰緊，或者在產(chǎn)品把關(guān)上搞點(diǎn)小動(dòng)作，最終反映到產(chǎn)品上送到消費(fèi)者手中，都是大事?！笔Y育新說(shuō)。

硬幣需要兩面，在大力推進(jìn)員工關(guān)懷的同時(shí)，格力同時(shí)也不乏鐵腕。恩威并施、嚴(yán)愛并舉，是其顯著特點(diǎn)。

“企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須打造成一個(gè)透明度非常高的制度型企業(yè)，讓每個(gè)人在制度的陽(yáng)光下，能夠找到自己的位置?！倍髦閷?duì)《中外管理》說(shuō)。在她看來(lái)，最容易犯錯(cuò)誤的，永遠(yuǎn)是擁有權(quán)力的人，因此對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)崗位最重要的不是信任，而是監(jiān)督。格力那項(xiàng)引起爭(zhēng)議的制度——自2012年10月起，1000多名黨員佩戴黨徽上班，正是源于此。

格力常年設(shè)有總裁信箱，每位員工都可以直接向總裁舉報(bào)自己身邊的以權(quán)壓人事件，該信箱定期有人處理。據(jù)了解，格力內(nèi)部流傳這樣一句話：“凡發(fā)現(xiàn)以權(quán)壓人的干部，‘?dāng)亍Q?！?

當(dāng)然，格力有相對(duì)嚴(yán)格和謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查系統(tǒng)，即“三堂會(huì)審”制度。接到重要的群眾舉報(bào)后，企業(yè)管理部、法務(wù)部和審計(jì)部要分別對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行調(diào)查，得出相對(duì)客觀的結(jié)論，根據(jù)調(diào)查實(shí)情予以處理。

這種鐵腕政策和企業(yè)一把手的風(fēng)格息息相關(guān)。董明珠本人就是從業(yè)務(wù)員、部長(zhǎng)一步步走到總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的位置，深諳公正公平公開的底蘊(yùn)和力量。在格力內(nèi)部不允許送禮，狠剎吃喝風(fēng)。不少領(lǐng)導(dǎo)干部說(shuō)，他們連董明珠家門朝哪兒開都不知道，在這里，把自己的工作做好是最重要的。

正因此，格力才吸引并培養(yǎng)了一大批技術(shù)專才，有家電行業(yè)“黃埔軍?！敝Q。格力流傳著一個(gè)故事，即國(guó)內(nèi)某空調(diào)制造商老板曾親自帶領(lǐng)獵頭盤踞在珠海達(dá)一個(gè)月之久，希望從格力電器挖一批技術(shù)專家和高級(jí)管理人員。但最終一無(wú)所獲。

“格力人才隊(duì)伍是在格力企業(yè)文化的認(rèn)同下培養(yǎng)出來(lái)的。真正的格力人才是挖不走的。真被挖走，也未必能用好?！备窳﹄娖骺偛弥怼⒏笨偣こ處熥T建明對(duì)《中外管理》笑著說(shuō)。

也正因?yàn)槿绱耍窳?nèi)部有一條不成文的規(guī)定：領(lǐng)導(dǎo)干部不用空降兵，全部自己培養(yǎng)。據(jù)了解，現(xiàn)在格力有100多名中層核心干部，皆是來(lái)自格力內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系。這也是董明珠驕傲的一點(diǎn)：“22年來(lái)，格力電器培養(yǎng)了一大批骨干支撐了企業(yè)的發(fā)展，這也是格力保持高速發(fā)展的引擎。”

品質(zhì)偏執(zhí)狂

董明珠上任董事長(zhǎng)后，格力重新布置了新的企業(yè)展廳，門口的重要位置是其企業(yè)理念——“一個(gè)沒有創(chuàng)新的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè);一個(gè)沒有精品的企業(yè)是丑陋的企業(yè);一個(gè)沒有核心科技的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)。”

提起格力的品質(zhì)鍛造，離不開2005年這一歷史節(jié)點(diǎn)。這一年，格力家用空調(diào)銷量突破1000萬(wàn)臺(tái)，躍居世界第一，成為全球家用空調(diào)“單打冠軍”。也就是在這一年，格力電器提出全新的“精品戰(zhàn)略”目標(biāo)——“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”，同時(shí)導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式，全面推行卓越績(jī)效管理。

而格力的質(zhì)量管理卻是被業(yè)界稱做：用“最笨的方法”造“最好的空調(diào)”。早在1995年，格力便成立了篩選分廠，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到2000人。這是一個(gè)完全的成本中心，其工作是對(duì)進(jìn)廠的每一個(gè)零配件進(jìn)行質(zhì)量“過(guò)濾”，連最小的電容都不漏過(guò)。而今，過(guò)其手的零部件已達(dá)幾十萬(wàn)種。這樣控制零部件質(zhì)量的做法，在業(yè)界絕無(wú)二家，而格力一做就是18年。

“產(chǎn)品質(zhì)量要從源頭上把控，篩選分廠對(duì)產(chǎn)品零部件保駕護(hù)航，為產(chǎn)品質(zhì)量上了一道安全保險(xiǎn)(放心保)。消費(fèi)者買了產(chǎn)品指望著售后服務(wù)好，這種想法過(guò)時(shí)了，沒有服務(wù)才是最好的服務(wù)?！倍髦閷?duì)《中外管理》表示。

可當(dāng)年，空調(diào)產(chǎn)品還是賣方市場(chǎng)，往往是產(chǎn)品還沒生產(chǎn)出來(lái)，門口就有經(jīng)銷商等著拉貨了。何須如此較真，成立篩選分廠?格力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的自我要求可見一斑。

已在格力篩選分廠廠長(zhǎng)的位置上堅(jiān)守十年的方祥健，對(duì)此有著深刻體會(huì)：這一部門的設(shè)立是格力“實(shí)文化”的體現(xiàn)，要求每個(gè)人有很強(qiáng)的責(zé)任心，少說(shuō)多干，把精力扎扎實(shí)實(shí)地放在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值上。

因?yàn)楹Y選分廠直接決定著格力與哪些有資質(zhì)的供貨商合作，因此方祥健和他的同事們都沒有名片，身份對(duì)外保密，車間也不允許參觀。方祥健的另一特別之處是，只要發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題，無(wú)論何時(shí)何地，都可以直接向董明珠匯報(bào)，這是董賦予他的特權(quán)?！岸偪傉f(shuō)，我們要用放大鏡看待質(zhì)量問(wèn)題，要在萌芽狀態(tài)把它消滅掉。為公司提出的售后零服務(wù)目標(biāo)，做好保駕護(hù)航工作?！狈较榻?duì)《中外管理》說(shuō)。

在格力電器有句名言：“對(duì)質(zhì)量管理的仁慈就是對(duì)消費(fèi)者的殘忍?！备窳﹄娖髟诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸以及安裝、服務(wù)等全過(guò)程實(shí)行了嚴(yán)格的質(zhì)量控制。并出臺(tái)了“總裁禁令”和“八嚴(yán)方針”，即對(duì)最常見、最容易發(fā)生的工藝程序作了看似不近人情的規(guī)定，對(duì)違反規(guī)定的員工采取最嚴(yán)厲的處罰方式，罰款甚至開除。

此外，格力電器設(shè)有“質(zhì)量監(jiān)督隊(duì)”，專門監(jiān)督檢查在各環(huán)節(jié)中的質(zhì)量問(wèn)題和違反禁令的管理人員，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“格殺勿論”，甚至直接開除。為了讓一線工人時(shí)時(shí)刻刻繃緊質(zhì)量這根弦兒，格力還有一個(gè)著名的“放蛇行動(dòng)”。就是在生產(chǎn)線上的某個(gè)環(huán)節(jié)故意加入一個(gè)有瑕疵的配件，看下面的質(zhì)檢程序能否發(fā)現(xiàn)。如果沒發(fā)現(xiàn)，就要被處罰。

產(chǎn)品質(zhì)量要經(jīng)得起市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)。一臺(tái)普通空調(diào)，壽命為8-10年。而保守估計(jì)，使用格力空調(diào)在15年以上的老用戶全國(guó)有10萬(wàn)人以上。“格力空調(diào)的質(zhì)量，只有消費(fèi)者說(shuō)行才是真的行。”董明珠經(jīng)常說(shuō)。

寂寞的“工業(yè)精神”

真正深入了解格力的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，格力的企業(yè)精神和理念不曾改變。董明珠說(shuō)：“我想我是寂寞的，至少在中國(guó)的制冷工業(yè)界。我一直把踏踏實(shí)實(shí)做事的‘工業(yè)精神’作為格力的發(fā)展信條之一，但真正讀懂其中含義的人又有多少?”

董提出“工業(yè)精神”，始自10年前。那時(shí)的中國(guó)，房地產(chǎn)方興未艾，眾多企業(yè)秉承的是純粹的“商業(yè)精神”。什么賺錢做什么，簡(jiǎn)單的利潤(rùn)標(biāo)尺將企業(yè)推向了價(jià)格戰(zhàn)、同質(zhì)化、產(chǎn)能過(guò)剩的泥沼。而董明珠冷靜思考后，果敢地在格力內(nèi)部弘揚(yáng)“工業(yè)精神”，即一方面要在技術(shù)研發(fā)和自主創(chuàng)新方面多干實(shí)事、少說(shuō)空話、長(zhǎng)期作戰(zhàn);另一方面更要關(guān)注消費(fèi)者的根本需求，用企業(yè)力量推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。董明珠表示：“在中國(guó)弘揚(yáng)‘工業(yè)精神’，可以最大程度地把企業(yè)目光從單純的商業(yè)交換吸引到創(chuàng)新領(lǐng)域，打破‘價(jià)格低廉—壓價(jià)競(jìng)銷—貿(mào)易摩擦—出口受限—資金短缺—提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受限’的怪圈，為中國(guó)創(chuàng)立世界領(lǐng)先的民族品牌打下堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)?！?

“消費(fèi)者是我們工作的中心所在，我們?cè)诠ぷ髦斜仨殨r(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”當(dāng)2006年董明珠看到《亨利·福特自傳》中這句話時(shí)頗有同感。100年前，福特因?yàn)閳?zhí)著的“工業(yè)精神”而成功地為美國(guó)進(jìn)而全世界“裝上了車輪子”——1913年福特汽車流水線誕生，汽車成本陡降60%;100年后，格力也在用自己的“工業(yè)精神”締造“世界最大的空調(diào)帝國(guó)”。

這也就不難理解，格力為什么一直強(qiáng)調(diào)“老老實(shí)實(shí)做產(chǎn)品”，加大力氣注重科研投入;為什么在家電業(yè)大戰(zhàn)中顯得低調(diào)內(nèi)斂，從不打價(jià)格戰(zhàn);為什么花巨資建銷售渠道，與經(jīng)銷商們共存榮;為什么始終堅(jiān)持專業(yè)化。“專業(yè)化道路，就是逼著自己走獨(dú)木橋，沒有回頭路，要不你就掉下去，要不你就堅(jiān)持走下去?！?

2012年3月，作為在全世界擁有2.5億用戶的世界第一空調(diào)企業(yè)，格力形象片亮相美國(guó)紐約時(shí)代廣場(chǎng)。紐約時(shí)代廣場(chǎng)又被稱做“世界的十字路口”，格力電器此舉意味著其在國(guó)際化道路上昂首前行。

但工業(yè)之路注定艱辛。正如董明珠所說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢(mèng)想，“也許需要三代以上格力人的努力?！?

格力營(yíng)銷艦隊(duì)

格力所做的，是不斷通過(guò)靈活的、有效的改革措施，保證銷售渠道沿著自己的航道行駛。但萬(wàn)變不離其宗的是，讓大家在共同的利益中共生。

再過(guò)幾周，姜北將和同事一起撤離長(zhǎng)沙芙蓉區(qū)的辦公大樓?！拔覀冏约夯ㄥX在新開發(fā)區(qū)買了幾百畝地，建了新的辦公大樓?！彼d奮地對(duì)《中外管理》說(shuō)。

姜是湖南盛世欣興格力貿(mào)易公司(簡(jiǎn)稱“湖南格力”)總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)格力系列產(chǎn)品在湖南的營(yíng)銷管理。在他的帶領(lǐng)下，這家公司的營(yíng)業(yè)額在過(guò)去的15年中增加了將近20倍!其2012年銷售收入達(dá)到50億元。更為重要的是，在其運(yùn)作下，最近幾年格力在湖南市場(chǎng)保持著60%的市場(chǎng)占有率。

叫板的底氣

紅火的業(yè)績(jī)背后，是驚心動(dòng)魄的較量。

對(duì)家電業(yè)稍有了解的人都還會(huì)記得9年前格力與國(guó)美的那場(chǎng)爭(zhēng)端。當(dāng)年，成都國(guó)美在一場(chǎng)促銷活動(dòng)中將格力一款零售價(jià)1680元的1p掛機(jī)降為1000元，零售價(jià)3650元的2p柜機(jī)降為2650元。這一舉動(dòng)被認(rèn)為挑戰(zhàn)了格力禁止經(jīng)銷商擅自降價(jià)的鐵律，格力隨即要求其“立即終止低價(jià)銷售行為”。但國(guó)美并未理睬格力的要求，隨后董明珠下令停止向國(guó)美供貨。強(qiáng)勢(shì)的黃光裕也不甘示弱，國(guó)美總部向全國(guó)各地國(guó)美連鎖店下發(fā)了“清理格力庫(kù)存”的通知，要求格力撤出其在國(guó)美各連鎖店里的商品、廣告和銷售人員。

其時(shí)，國(guó)美電器代表了一種新型渠道模式。盡管格力空調(diào)在國(guó)美的銷售量占其總銷售約10%，但倔強(qiáng)的董明珠絕不退讓。她堅(jiān)持，格力在營(yíng)銷方面最大的秘訣就是游戲規(guī)則公開，保證經(jīng)銷商、銷售公司和格力都能賺到錢。國(guó)美只是格力一萬(wàn)多家經(jīng)銷商中的一員，必須遵守格力的游戲規(guī)則。

實(shí)際上，董明珠當(dāng)時(shí)敢于叫板國(guó)美，其原因在于格力已經(jīng)構(gòu)建了自己的營(yíng)銷體系。在此之前，已經(jīng)感到渠道沖突危險(xiǎn)的董明珠就提出成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)實(shí)體，即區(qū)域性銷售公司。據(jù)姜北介紹，1999年湖南三家大戶共同出資90%，其他6家出資10%成立了湖南銷售公司，這也是第一批格力區(qū)域銷售公司。

區(qū)域銷售公司成立后，以統(tǒng)一價(jià)格從格力拿貨，而當(dāng)?shù)胤止竞徒?jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市的串貨。銷售分公司再負(fù)責(zé)向所有在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。格力公司給產(chǎn)品價(jià)格劃定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。

從20世紀(jì)最后的幾年到21世紀(jì)之初，格力通過(guò)像湖南格力一樣的區(qū)域銷售公司實(shí)現(xiàn)了渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)和服務(wù)的統(tǒng)一管理。在家電業(yè)，各大品牌都試圖通過(guò)設(shè)立區(qū)域性銷售公司，實(shí)現(xiàn)其對(duì)渠道和市場(chǎng)的管理，但大多數(shù)品牌對(duì)大經(jīng)銷商敢怒不敢言。格力一貫堅(jiān)持透明的游戲規(guī)則，敢在眾多廠家面對(duì)不平等敢怒不敢言之際，站出來(lái)向國(guó)美叫板，從而堅(jiān)定經(jīng)銷商與格力合作的信心。所以格力電器才能聚集一支以滿足自身發(fā)展戰(zhàn)略和消費(fèi)者根本利益為前提，共同將格力打造成世界品牌的聯(lián)合艦隊(duì)。

這些都是董明珠辛辛苦苦和他的團(tuán)隊(duì)打造出來(lái)的，她不允許任何人對(duì)這種勞動(dòng)褻瀆。

商人的思維

與國(guó)美的決裂，在某種程度上，推動(dòng)了格力自身營(yíng)銷體系的完善。當(dāng)時(shí)格力內(nèi)部連夜開會(huì)，研究挑戰(zhàn)營(yíng)銷策略，定下在自身渠道上下工夫的基調(diào)。此后，除了通過(guò)增資持股，加強(qiáng)對(duì)各地分公司的控制力度，格力還通過(guò)再加強(qiáng)專賣店的控制力度與擴(kuò)張力，向二、三、四線城市發(fā)力。

此后，董明珠對(duì)渠道進(jìn)行變革。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的;第二步，格力直接從總部派駐董事長(zhǎng)和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任;第三步，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，把惠州、東莞等分公司劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢(shì)力范圍得以加強(qiáng)。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。到了2007年前后，格力實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售公司全額持股。

深圳盛世欣興格力貿(mào)易公司總經(jīng)理蔡杰見證了這場(chǎng)變革。蔡杰做過(guò)格力在深圳經(jīng)銷商和銷售公司的大股東，因?yàn)榱私馐袌?chǎng)和認(rèn)同格力文化，最終于1997年被董明珠選中出任深圳格力的總經(jīng)理。蔡杰說(shuō)，格力經(jīng)過(guò)大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，現(xiàn)在的銷售公司秉承的也是一種商人思維。

所謂商人思維，就是一畝三分地是我的，我要長(zhǎng)期的占領(lǐng)它，不斷地開發(fā)他，耕耘他，讓它健康地可持續(xù)發(fā)展?！跋敫窳献鳎闳舨涣私飧窳ξ幕?，有錢我也未必給你做?！弊谏钲诟窳Φ霓k公室里，蔡杰對(duì)答《中外管理》：“我們希望商家鎖定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，哪怕你資金少一點(diǎn)，我可以扶持你，讓你每一年跟格力一同壯大，這是格力與商家合作的基石?！?

渠道的下沉

國(guó)美事件后，伴隨對(duì)銷售公司的控制加強(qiáng)，格力渠道開始逐漸下沉。格力通過(guò)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的扶持，并進(jìn)一步優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，逐步提高專賣店在渠道類型中的占比。尤其是二、三、四線市場(chǎng)，專賣店成為渠道下沉的開路先鋒。實(shí)際上，很多家電企業(yè)都通過(guò)專賣店實(shí)現(xiàn)了渠道下沉。不過(guò)，一向強(qiáng)勢(shì)的格力在專賣店上也有獨(dú)到之處。

大約10年前，趙自平就開始經(jīng)營(yíng)空調(diào)生意。最初他什么品牌的空調(diào)都經(jīng)銷。最高峰期賣過(guò)8家廠商的空調(diào)產(chǎn)品。他見證了中國(guó)空調(diào)行業(yè)最近10年的發(fā)展，也見識(shí)了一個(gè)個(gè)空調(diào)企業(yè)跑馬燈式的崛起與衰落。

然而其中令趙自平印象最為深刻的是，格力始終不溫不火。這個(gè)品牌為他創(chuàng)造了連續(xù)不斷并且穩(wěn)定的回報(bào)。此外，在所有的空調(diào)中，格力是維修比較少的。多年的征戰(zhàn)后，他逐漸意識(shí)到，似乎已經(jīng)出現(xiàn)值得自己一生去服務(wù)的空調(diào)品牌。

2012年，趙自平打算把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里。他關(guān)掉自己的“雜貨店”，正式加盟格力專賣店。在北京管莊附近的格力專賣店里，趙自平告訴記者：“格力專賣店成立到現(xiàn)在，基本已經(jīng)能夠做到淡季不淡、旺季不旺，月均銷售90臺(tái)空調(diào)。旺季主要是家庭客戶，淡季主要是一些大客戶，比如公司、機(jī)關(guān)等。”

在北京，像這樣的店還有240多家。為了在專賣店提升客戶體驗(yàn)，格力要求專賣店面積一般都在200平方米左右。同時(shí)，最近幾年格力不斷開設(shè)體驗(yàn)店，試圖對(duì)渠道做一次新的升級(jí)。2013年5月，占地面積1200平方米的格力制冷科技體驗(yàn)館在湖南長(zhǎng)沙開啟，這是格力電器首次對(duì)外公開其產(chǎn)業(yè)鏈的完整布局。

同時(shí)，人們關(guān)注到管理這些專賣店的原“xx格力電器銷售公司”現(xiàn)已全部統(tǒng)一改名為“xx盛世欣興格力貿(mào)易有限公司”。據(jù)董明珠透露，未來(lái)格力營(yíng)銷有可能獨(dú)立發(fā)展，專賣店也會(huì)像一個(gè)賣場(chǎng)一樣，聚集最優(yōu)秀的家電產(chǎn)品。

親力親為

“很多企業(yè)都學(xué)習(xí)格力的營(yíng)銷模式，但都只能學(xué)到皮毛?！苯闭f(shuō)，“有些熟悉的朋友問(wèn)我，我說(shuō)你們有董明珠嗎?”在姜北看來(lái)，格力營(yíng)銷模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化傳播力。

“一年的365天，她有將近300天是一個(gè)人拎著箱子全國(guó)飛來(lái)飛去?！苯闭f(shuō)。董每到一個(gè)地方，總要走走市場(chǎng)，跟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和消費(fèi)者聊上幾句。即便在2012年5月成為企業(yè)真正的掌門人后，她仍堅(jiān)持多年前跑市場(chǎng)時(shí)養(yǎng)成的好習(xí)慣——親力親為。

目前，格力電器不設(shè)營(yíng)銷副總，而是由董明珠直接抓營(yíng)銷。“我們有一個(gè)市場(chǎng)監(jiān)察體系，對(duì)于市場(chǎng)的情況不出門也能了解到，但是我覺得自己親自去的那種感受，和你所得到的信息之間可能會(huì)有一個(gè)互補(bǔ)?！倍髦檎f(shuō)道，“跟某一個(gè)人交流的過(guò)程中，我就知道這個(gè)人作為代表了某一個(gè)層面的人，希望發(fā)生什么樣的變化?！?

印象所及，姜北找不到第二個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人像董明珠一樣熟悉市場(chǎng)和自己的經(jīng)銷商。“她不但知道每個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)的情況，而且對(duì)經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)人的個(gè)性了如指掌?！睂?shí)際上，營(yíng)銷界大多數(shù)優(yōu)秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多寶，都是通過(guò)頻繁地拜訪終端實(shí)現(xiàn)的。就像董明珠說(shuō)的，只有經(jīng)常跟不同層面的人聊，你才會(huì)知道市場(chǎng)發(fā)生的變化。這種來(lái)自市場(chǎng)的細(xì)微變動(dòng)一步步推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷模式的變革。

所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格管控、終端拜訪等這些策略都大同小異，關(guān)鍵是跟上市場(chǎng)步伐，根據(jù)企業(yè)自身的市場(chǎng)狀況、合作伙伴和企業(yè)文化等找到適合自身的營(yíng)銷模式。其實(shí)，在國(guó)內(nèi)如此龐大而又多層次的市場(chǎng)中，營(yíng)銷模式也應(yīng)該是多樣的，學(xué)習(xí)格力也未必包打天下。其實(shí)在業(yè)界，海爾的專賣店加大連鎖，美的的區(qū)域代理加直營(yíng)，格蘭仕“為你而變”的多種模式并存，都有各自的特色。

站在格力電器辦公樓的六樓，董明珠告訴《中外管理》，她眼中的格力模式就是不斷變化。對(duì)董明珠來(lái)說(shuō)，不斷通過(guò)靈活的、有效的改革措施，保證銷售渠道沿著格力空調(diào)的正確航道行駛才是唯一的答案。但萬(wàn)變不離其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。

格力創(chuàng)新夢(mèng)工廠

有錢的制造企業(yè)很多，但優(yōu)秀的平臺(tái)卻并非唾手可得。

當(dāng)2007年，張平(化名)和他的團(tuán)隊(duì)向離心壓縮機(jī)技術(shù)發(fā)起攻勢(shì)時(shí)，對(duì)該技術(shù)的設(shè)想已在書堆里深埋了許多年。然而就連曾經(jīng)壟斷世界空調(diào)技術(shù)的美國(guó)四大家族(開利、約克、特靈和麥克維爾)也未能啃動(dòng)這根硬骨頭。因?yàn)闆]有任何可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和教訓(xùn)，迎接張平團(tuán)隊(duì)的是一場(chǎng)與自己的戰(zhàn)斗。

“參數(shù)和圖紙都沒有，要說(shuō)不難是假的?！边@位格力電器的工程師回憶說(shuō)。那一年，張平才27歲，在格力的工齡只有3年。他的大多數(shù)同學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入外企還在畫圖紙，而他已經(jīng)要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)20多人的團(tuán)隊(duì)攻克空調(diào)領(lǐng)域的世界性難題了。這讓他自己都覺得有點(diǎn)兒不可思議。

2%的底氣

與一般人想象中不同，一向視研發(fā)為命根子并以研發(fā)為榮的格力，其科研隊(duì)伍看上去卻并沒有多么高不可及。年輕、充滿激情且能夠被委以重任，才是這支隊(duì)伍的強(qiáng)烈特征。5000多人的科研隊(duì)伍中，工齡僅5年的年輕人幾乎占到一半，10年以上的資深員工占比僅為20%。他們中，既有本科生和研究生，也有大中專生和從基層崛起的草根。不論是誰(shuí)，在格力接受3-5年的訓(xùn)練后，都能成為最勤奮的制冷工程師和相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域的專家。

在過(guò)去幾年中，這個(gè)隊(duì)伍保持了相對(duì)穩(wěn)定——離職率不到2%。這加速了格力技術(shù)人力資本的積累。從某種角度看，這正是格力能不斷創(chuàng)新，在制冷技術(shù)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的原因之一。

就以張平團(tuán)隊(duì)為例。2011年，當(dāng)他們成功攻克了離心壓縮機(jī)技術(shù)時(shí)，已經(jīng)苦戰(zhàn)了1400多天、遭受了300多次失敗。技術(shù)積累、研發(fā)方向和團(tuán)隊(duì)文化等任何一個(gè)方面的問(wèn)題都可能使這項(xiàng)技術(shù)胎死腹中。實(shí)際上，大多數(shù)技術(shù)團(tuán)隊(duì)正因此而失敗，在空調(diào)行業(yè)也不乏先例。

為了留住技術(shù)骨干，無(wú)論格力電器現(xiàn)任董事長(zhǎng)董明珠，還是其前任朱江洪都費(fèi)盡心思。技術(shù)人員在這里受到應(yīng)有的尊重，拿著頗具競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。即便在經(jīng)濟(jì)最為困難的時(shí)候，格力都不打算裁員。

然而，一旦他們自己主動(dòng)離開，情況便迥然不同了?！案窳υ瓌t上不收留同行走出的員工，不使用曾離開過(guò)的員工?！倍髦楦嬖V《中外管理》。2007年，一位在格力工作多年、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重金挖走的制冷專家想重回格力，遭到董明珠和朱江洪的強(qiáng)硬回絕。隨后他們定下禁令：如果離開格力，就永遠(yuǎn)不要指望能再回來(lái)。

平臺(tái)引力

不過(guò)，譚建明是唯一的例外。譚于1989年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入海利空調(diào)廠(格力前身)，3年后他覺得這個(gè)工廠要倒閉了，于是偷偷溜走。1994年，在董明珠的勸說(shuō)下，他又重新回到格力。在接下來(lái)的十多年，他從一個(gè)技術(shù)人員一步步成長(zhǎng)為格力電器負(fù)責(zé)技術(shù)的總裁助理兼副總工程師，見證了格力由衰而盛的曲折過(guò)程。

也正因此，譚建明明白格力對(duì)工程師的吸引力?！霸谥袊?guó)，很難找到比格力更好的研發(fā)環(huán)境?！彼χ鴮?duì)《中外管理》說(shuō)，“我們一年投入研究經(jīng)費(fèi)40億元，這對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是天文數(shù)字。國(guó)外企業(yè)就更不用說(shuō)了，像日本整個(gè)家用空調(diào)市場(chǎng)才700多萬(wàn)元，技術(shù)上基本是在吃老本?！?

實(shí)際上，只要走一遍七層高的格力研發(fā)大樓就全明白了。站在100多米外，就能感受到這里的機(jī)器晝夜不息工作發(fā)出的轟鳴聲和熱氣。技術(shù)人員三班倒，輪流上陣。譚建明說(shuō)，每天光實(shí)驗(yàn)室的電費(fèi)就達(dá)一萬(wàn)多元。

研發(fā)大樓里的設(shè)備堪稱一流。用于數(shù)據(jù)測(cè)量的每一個(gè)儀表都動(dòng)輒幾十萬(wàn)元。僅僅一個(gè)用以模擬自然降雨的淋雨實(shí)驗(yàn)室，其前期一次性投入就超過(guò)1000萬(wàn)元。而為了完成后續(xù)噴嘴和線路改造，每次都要追加數(shù)百萬(wàn)元。與淋雨實(shí)驗(yàn)室比鄰的環(huán)境模擬實(shí)驗(yàn)室，則更“高貴”。實(shí)驗(yàn)室里沙發(fā)、電視、桌凳和床等各種家具一應(yīng)俱全，中央站立著三個(gè)假人模特。工作人員介紹說(shuō)，這里安裝了多個(gè)與計(jì)算機(jī)相連的傳感器和探頭，能夠幫助技術(shù)人員感知這個(gè)空間里的細(xì)微變化。

通過(guò)這里的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，研發(fā)人員可以知道，超過(guò)50℃的環(huán)境對(duì)零部件有什么樣的挑戰(zhàn)。他們可以通過(guò)操作按鈕模擬各種雷雨、風(fēng)暴、冰雪等自然條件。譚建明說(shuō)，這在其他企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)。

研發(fā)逆襲

有錢的制造企業(yè)很多，但優(yōu)秀的平臺(tái)卻并非唾手可得。要理解格力在今天的強(qiáng)大，就有必要回放它在崛起時(shí)期的一組鏡頭。

1991年，格力由幾家效率低下的國(guó)有企業(yè)組建成立，當(dāng)時(shí)是一家只有200名員工，年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的工廠。“那時(shí)只有一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，條件非常簡(jiǎn)陋，一些最基本的檢測(cè)裝備都沒有，數(shù)據(jù)都靠人工輸入?！弊T建明回憶說(shuō)。在接下來(lái)的幾年，格力通過(guò)零部件檢測(cè)等手段提高了產(chǎn)品質(zhì)量，但核心技術(shù)一直依賴日本和美國(guó)。

2001年，巨大的市場(chǎng)已經(jīng)顯示出格力的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在重慶和巴西的工廠剛剛開工，格力就提出“打造百年企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)。但技術(shù)這個(gè)最能體現(xiàn)規(guī)模效益的生產(chǎn)要素，依然被老外壟斷著。當(dāng)年年底，公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)到日本考察，希望從某日本企業(yè)購(gòu)買、引進(jìn)變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)，卻遭到拒絕。那是日本空調(diào)企業(yè)當(dāng)時(shí)的核心技術(shù)，他們表示花多少錢都不可能賣給格力，甚至連散件也不賣給中國(guó)。

回國(guó)后，格力決定自起爐灶。為了支持研發(fā)，格力確定了一條大膽的政策：研發(fā)經(jīng)費(fèi)不封頂。隨后，一系列瘋狂試驗(yàn)代替了改進(jìn)式的創(chuàng)新：用連續(xù)每秒數(shù)百次的瞬間斷電，來(lái)觀察這種破壞力對(duì)元器件的影響;在零下30℃的低溫下測(cè)試制熱效果。格力自主制定的標(biāo)準(zhǔn)，逐漸取代國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，智能化霜技術(shù)、變頻一拖多技術(shù)、離心式冷水機(jī)組等核心技術(shù)和制造工藝也都逐步攻克。

但格力并非閉門造車，不少創(chuàng)新來(lái)自其在長(zhǎng)期代工中的領(lǐng)悟與比較。在幫助ge做空調(diào)代工時(shí)，格力發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品評(píng)價(jià)體系很完備，就向其學(xué)習(xí)完善自己的評(píng)價(jià)指標(biāo)。而在幫助大金空調(diào)代工期間，格力與大金合作建立生產(chǎn)變頻壓縮機(jī)與精密模具工廠，進(jìn)而學(xué)習(xí)大金在這方面的技術(shù)。

創(chuàng)新基因

2011年，張平團(tuán)隊(duì)研發(fā)的離心壓縮機(jī)技術(shù)開始應(yīng)用于格力“全能王”系列產(chǎn)品。這一技術(shù)大大提升了空調(diào)制冷制熱性能，改寫了空調(diào)行業(yè)百年“單級(jí)壓縮”的歷史。按照常理，這樣一款劃時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品即便在外觀上沒有做到最好，也不會(huì)影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

不過(guò)，董明珠不希望他們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就此止步。最初“全能王”擋風(fēng)板設(shè)計(jì)的閉合縫隙是0.8毫米，已經(jīng)是國(guó)際最領(lǐng)先的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)了。但當(dāng)格力電器工業(yè)設(shè)計(jì)中心部長(zhǎng)吳歡龍將此方案提交給董的時(shí)候，卻被否決?！岸麻L(zhǎng)要求將縫隙縮小到0.3毫米，我們最初覺得不可思議?！痹趨菤g龍看來(lái)，董明珠是個(gè)完美主義者，她希望帶給消費(fèi)者一種“意想不到的效果”。為了達(dá)到目標(biāo)，她要求一個(gè)產(chǎn)品從開始有設(shè)計(jì)理念到形成產(chǎn)品期間所涉部門都有所創(chuàng)新?！皠?chuàng)新應(yīng)當(dāng)跳出簡(jiǎn)單的技術(shù)層面，融入企業(yè)文化,。每個(gè)人都有創(chuàng)新意識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新?！倍f(shuō)。

要?jiǎng)?chuàng)新，就得接受失敗。硅谷之所以如此特別，就是因?yàn)樵试S企業(yè)家失敗。但在亞洲還缺少這樣的文化。而格力不同。鼓勵(lì)創(chuàng)新和允許失敗，是格力文化的重要特點(diǎn)。公司不僅為獲得創(chuàng)新成果的人給予榮譽(yù)，還對(duì)那些第一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。“在技術(shù)領(lǐng)域，你只要花了精力去做，即使是失敗了，也不會(huì)對(duì)你怎么樣。”譚建明說(shuō)，“如果一個(gè)設(shè)想通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)行不通，公司也會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)?！逼溥壿嬍?，格力做的是前無(wú)古人的創(chuàng)新，一旦某個(gè)嘗試失敗，下次別人就不會(huì)重復(fù)類似工作，這有助于判定并把握正確的研究方向。

不過(guò)，技術(shù)人員能靜下心來(lái)搞研究，更依賴格力的人才培養(yǎng)機(jī)制。格力很少用空降兵，高層、中層和核心人員全部自己培養(yǎng)?！斑@點(diǎn)文化非常好，你只要把工作做好，就有提升的機(jī)會(huì)。但如果你去搞關(guān)系，可能反而什么機(jī)會(huì)都沒有。”譚建明說(shuō)。

讀懂董明珠就讀懂格力?

平臺(tái)不是為個(gè)人而設(shè)，而是為企業(yè)作貢獻(xiàn)的平臺(tái)。

格力員工8萬(wàn)人，皆著工裝?？剖胰藛T是清一色的白襯衫、黑西褲或黑裙子;一線工人一身灰綠色工作服。只有一個(gè)人例外，那就是格力電器董事長(zhǎng)兼總裁董明珠。2013年7月18日采訪當(dāng)天，她著一身墨綠色紗裙，典雅端莊。其實(shí)在很多會(huì)議和論壇上，她都是眾多男企業(yè)家那“萬(wàn)綠叢中一點(diǎn)紅”。當(dāng)然，其搶眼還因?yàn)樗翱偸钦Z(yǔ)驚四座，霸氣外露”，更擁有著很多男人都望塵莫及的果決與忘我。

但不會(huì)太特殊嗎?

“沒有格力就沒有我，是格力給了我舞臺(tái)。反過(guò)來(lái)，沒有我的‘舞姿’，別人也欣賞不到格力?！倍髦檎f(shuō)。

雖然歷史不能假設(shè)，不過(guò)，沒有董明珠1990年的加入，今天的家電叢林中是否還會(huì)有格力這家當(dāng)年名不見經(jīng)傳的國(guó)營(yíng)小空調(diào)廠，一定是存疑的。幾乎是中國(guó)知名企業(yè)中的唯一例外，早年間，作為二把手的董明珠名氣就遠(yuǎn)大于董事長(zhǎng)朱江洪。而2012年5月25日，三權(quán)合一的格力，終于正式在格力與董明珠之間畫上“等號(hào)”。

在中層眼中，她是令人“望而生畏的女王”，向她匯報(bào)工作時(shí)總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，而在一線員工眼中，她是關(guān)愛員工的“貼心老板”。幾乎每天晚上12點(diǎn)離開辦公室的她，是對(duì)事業(yè)追求完美和瘋狂奉獻(xiàn)的女人。但是她卻不愿提及自己的女性角色，認(rèn)為這與領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)關(guān)，“其實(shí)，我不強(qiáng)大，很普通”。

誰(shuí)能讀懂董明珠?讀懂董明珠，就讀懂格力?挑剔，霸氣、堅(jiān)韌、直率，忘我……有著這些鮮明特點(diǎn)的董明珠，又是怎樣看待格力以及格力之于自己的意義?領(lǐng)導(dǎo)格力的坎坷之路中，她又有哪些不同常人的獨(dú)特觀點(diǎn)?

“我對(duì)自己的決策都滿意”

《中外管理》：您正式掌管格力已一年有余，這期間格力發(fā)生了哪些新變化?朱江洪的退休對(duì)您是否有影響?

董明珠：公司領(lǐng)導(dǎo)人的更替是一個(gè)自然發(fā)展的過(guò)程，一切都在正常運(yùn)行之中。我從2001年就擔(dān)任格力總經(jīng)理，所以，這種更替不可能有很大變化。朱總的退休對(duì)企業(yè)沒有太大影響，我們?cè)诟窳]有明確的分工。他做的最正確的事情是1994年將我任命為經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)，給我一個(gè)展現(xiàn)平臺(tái)。但不能因?yàn)閯e人給了你一個(gè)平臺(tái)，你就覺得機(jī)會(huì)來(lái)了，平臺(tái)不是為個(gè)人而設(shè)，而是為企業(yè)作貢獻(xiàn)的平臺(tái)。

《中外管理》：在您看來(lái)，格力與其他企業(yè)最大的不同是什么?

董明珠：格力電器的發(fā)展基石與優(yōu)勢(shì)是誠(chéng)信文化，互惠互利于廣大消費(fèi)者，而非盲目追求所謂的千億大關(guān)。我認(rèn)為，格力最大的特點(diǎn)是：打造最漂亮的空調(diào)產(chǎn)品，給消費(fèi)者帶來(lái)美的享受。在行業(yè)中并非為做領(lǐng)導(dǎo)者而努力，而是用自己的核心技術(shù)，給人們帶來(lái)生活的改變。誠(chéng)信文化中也強(qiáng)調(diào)“變”，對(duì)外不斷推出新品，對(duì)內(nèi)在企業(yè)文化的呈現(xiàn)上根據(jù)不同群體提出不同的新要求。

《中外管理》：您任格力電器總裁至今近10年，遭遇過(guò)的最棘手的事情是什么?是如何解決的?給您什么啟示?

董明珠：沒有什么棘手的，遇到問(wèn)題就解決問(wèn)題。因?yàn)閱?wèn)題的發(fā)生是不可避免的，即便格力實(shí)現(xiàn)了千億的目標(biāo)，這也僅是沿途經(jīng)過(guò)的一個(gè)站點(diǎn)，到了新的時(shí)間段，又會(huì)有新的問(wèn)題。如果認(rèn)為企業(yè)沒有問(wèn)題了，維持現(xiàn)狀就可以了，也很難促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，未來(lái)發(fā)生的問(wèn)題可能更始料未及。

《中外管理》：迄今為止，您經(jīng)營(yíng)格力最滿意的一次決策是什么?

董明珠：好像基本上都滿意。如果一定要說(shuō)一個(gè)最滿意，就是為格力員工創(chuàng)造一個(gè)積極向上、努力創(chuàng)新的工作氛圍和拓展平臺(tái)。企業(yè)發(fā)展，永遠(yuǎn)不要把員工當(dāng)成工具，更不要把員工和企業(yè)確定為交易關(guān)系，要讓員工感受到企業(yè)是安居樂(lè)業(yè)的地方，是家，最大程度上培養(yǎng)員工，這是企業(yè)必須履行的職責(zé)。

《中外管理》：1990年代您推出的“格力淡季銷售政策”、建立區(qū)域性銷售公司，不打價(jià)格戰(zhàn)等，后來(lái)被市場(chǎng)認(rèn)可為具有前瞻性的戰(zhàn)略型舉措。這種前瞻性是如何練就的?

董明珠：我也聽人說(shuō)過(guò)，我當(dāng)初的決策他們半信半疑，但過(guò)個(gè)一兩年就印證了其正確性，這是一種天生的感覺吧。其前提是對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的責(zé)任心，這種強(qiáng)烈的責(zé)任心催生了直覺。

我一般會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)兩三年行業(yè)的可能發(fā)展，目前還沒有出過(guò)錯(cuò)。我一般不太喜歡犯錯(cuò)誤，也不允許我手下的人犯錯(cuò)誤，從小到大都是這樣的個(gè)性。

《中外管理》：來(lái)到格力后，處處體會(huì)到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛，這與您是女性領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)嗎?

董明珠：我認(rèn)為跟性別無(wú)關(guān)，跟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任有關(guān)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不能把員工當(dāng)成工具。但是我反對(duì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)女性領(lǐng)導(dǎo)者的親和力。一個(gè)人犯錯(cuò)誤了，你還很親和?管理企業(yè)一定要用鐵的紀(jì)律，嚴(yán)格的制度，這些是剛性的，不可隨意改變的。

當(dāng)然前提是首先自己要以身作則，然后感染別人，傳遞正能量。而非臺(tái)上講話一個(gè)樣兒，背后一個(gè)樣兒。我覺得那是一種投機(jī)。

“格力的底氣就8個(gè)字”

《中外管理》：您有“營(yíng)銷女皇”之稱，可最近幾年您對(duì)外很少提格力的營(yíng)銷。請(qǐng)問(wèn)，以前被業(yè)界稱道的“格力模式”有何新變化?您覺得這一模式可以復(fù)制嗎?

董明珠：我從來(lái)沒有只注重營(yíng)銷，我注重的是管理和制度建設(shè)。第一，我們營(yíng)銷幾大決策成功，并不是個(gè)人的營(yíng)銷，而是營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)。第二，格力營(yíng)銷的成功在于管理制度上的變革，比如營(yíng)銷模式的變革。至于格力模式能不能復(fù)制，這取決于企業(yè)文化和制度。最典型的是美的學(xué)了我們?nèi)?，現(xiàn)在宣布打回原形。一項(xiàng)模式的成功，是要具備很多的條件。我的營(yíng)銷不是夸夸其談，其更多體現(xiàn)的是一種在背后的管理制度、人才選用和培養(yǎng)等。

《中外管理》：在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行的不利形勢(shì)下，您提出了未來(lái)五年格力達(dá)到2000億元銷售額的目標(biāo)，底氣何在?

董明珠：底氣8個(gè)字，即格力的企業(yè)文化：忠誠(chéng)、友善、勤奮、進(jìn)取。其實(shí)我看到很多企業(yè)家，理論觀點(diǎn)一大堆，但是你再看企業(yè)的執(zhí)行力并不強(qiáng)。企業(yè)還是要腳踏實(shí)地做人，實(shí)實(shí)在在地做事，這是根本也是最重要的。

《中外管理》：為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，從2013年開始的未來(lái)五年，格力將如何發(fā)力?

董明珠：不是從今天開始發(fā)力，我一直主張是順其自然。我最討厭別人說(shuō)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。我覺得所有人都不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我記得1996年春蘭是空調(diào)業(yè)“老大”，那時(shí)格力在家電行業(yè)排在幾十名開外。之后還有華寶空調(diào)?，F(xiàn)在兩家企業(yè)都垮了，誰(shuí)還是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己，企業(yè)是打不垮的，只有被自己整垮。

“我的接班人是為企業(yè)奉獻(xiàn)一生的人”

《中外管理》：格力有自己的實(shí)干文化，在格力獨(dú)有的文化背景下，您選用人才的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的?

董明珠：格力在人才培養(yǎng)上主張“放馬運(yùn)動(dòng)”。所有員工只要你認(rèn)為自己有能力，我們就會(huì)給你提供一個(gè)平臺(tái)，展示你的能力。但是我們選用人才，首先把“德”擺在第一位。現(xiàn)在社會(huì)似乎進(jìn)入一個(gè)急功近利的浮躁時(shí)代，每個(gè)人都以自我為中心，專挑對(duì)自己有利的事情來(lái)做，這是膚淺的追求。我們更主張任用著眼于未來(lái)的人才，或者把一些短視和投機(jī)的人轉(zhuǎn)化成真正的人才。這需要企業(yè)內(nèi)部和諧，所有員工無(wú)論在哪個(gè)崗位上，都是有價(jià)值的，要充分尊重。

格力一直以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)和管理嚴(yán)格而著稱，我認(rèn)為，對(duì)員工嚴(yán)厲是對(duì)他們最大的關(guān)愛。

《中外管理》：據(jù)格力核心骨干介紹，您對(duì)他們每個(gè)人每一步成長(zhǎng)都十分關(guān)注，被他們稱做“導(dǎo)師”。這對(duì)一位日理萬(wàn)機(jī)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不容易，請(qǐng)問(wèn)您是如何做到的?

董明珠：2001年我升任格力電器總裁時(shí)，確立了“打造百年企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于建立百年企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們一直在打地基。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，打好地基，就是要關(guān)注所有的年輕人，而核心人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，在整個(gè)工作當(dāng)中是特別重要的。

你所講的“日理萬(wàn)機(jī)”，萬(wàn)機(jī)就是小事。我歷來(lái)與別人的思維不一樣，人們常說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)管大事，我認(rèn)為大領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該管小事，當(dāng)小事變成大事，企業(yè)也就該丑態(tài)百出了。

《中外管理》：您一直強(qiáng)調(diào)將格力建成百年企業(yè)，在接班人的培養(yǎng)上是怎么考慮的?

董明珠：其實(shí)考慮這個(gè)事情不是今天，而是我在2001年擔(dān)任格力電器總經(jīng)理的時(shí)候就開始了。百年企業(yè)是一種名詞表現(xiàn)，是指可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。對(duì)年輕人的梯隊(duì)培養(yǎng)問(wèn)題，我們一直在關(guān)注，什么樣的人真正有領(lǐng)導(dǎo)力，并能掌控未來(lái)?我們同時(shí)要考慮未來(lái)兩三代的接班人，我負(fù)有這樣的責(zé)任。

現(xiàn)在在格力的不同領(lǐng)域，有不同的優(yōu)秀人才，但是要培養(yǎng)出一位綜合全面、能掌控全局的接班人還需要時(shí)間。這個(gè)人一定是持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化中推選出來(lái)的，并非只有簡(jiǎn)單技能上的優(yōu)勢(shì)，而且是愿意把自己的一生奉獻(xiàn)給企業(yè)的人，這是至關(guān)重要的。

拿什么擁抱物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

格力一向強(qiáng)調(diào)不受制于人，表現(xiàn)出一貫的強(qiáng)勢(shì)與控制欲，所以其在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的挑戰(zhàn)是如何做到開放。

“消費(fèi)者是我們工作的中心所在，我們?cè)诠ぷ髦斜仨殨r(shí)刻想著我們的消費(fèi)者，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)。”這是印在《亨利·福特自傳》扉頁(yè)上的一句話，令董明珠激動(dòng)不已。她說(shuō)：看到這句話的時(shí)候，覺得自己不再孤獨(dú)。

實(shí)際上，這也是優(yōu)秀企業(yè)始終如一的目標(biāo)。而要達(dá)成這一目標(biāo)，有賴于企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化。在福特生活的年代，大規(guī)模制造剛剛興起，混亂的市場(chǎng)需要秩序。福特將流水線模式和標(biāo)準(zhǔn)化引入汽車制造業(yè)，并在管理上推行以產(chǎn)能目標(biāo)化和時(shí)間定量化的泰羅主義(科學(xué)管理)。因?yàn)槭谴笠?guī)模生產(chǎn)，反而不再需要微觀個(gè)體的周密設(shè)計(jì)和創(chuàng)新能力。久而久之，在制造業(yè)中形成一種如電影《摩登時(shí)代》中“跟上步伐”式的慣性文化。

但而今的時(shí)代顯然已大不相同。這是一個(gè)被快速發(fā)展的技術(shù)不斷顛覆改造過(guò)的時(shí)代。其一，創(chuàng)新和技術(shù)更迭的周期不斷縮短，企業(yè)為了贏得競(jìng)爭(zhēng)就要更多地參與創(chuàng)新和改進(jìn)，而非專注于大規(guī)模制造;其二，信息領(lǐng)域基礎(chǔ)技術(shù)將眾多行業(yè)和產(chǎn)業(yè)聯(lián)系在一起，競(jìng)爭(zhēng)往往是跨界競(jìng)爭(zhēng);其三，工人權(quán)利運(yùn)動(dòng)和工人隊(duì)伍年輕化，促使企業(yè)考慮建立一種更開放的制度和文化。

既要充分利用科學(xué)管理改進(jìn)效率，又要擁有與尚未謀面的競(jìng)爭(zhēng)者展開競(jìng)爭(zhēng)的制度和文化。這是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

接受創(chuàng)新文化洗禮

當(dāng)2013年6月，《中外管理》走入格力，已經(jīng)可以看到，這種制度與文化層面的“新”“舊”沖突非常明顯，格力高層也已意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。比如對(duì)格力電器5000多名技術(shù)科研人員，不論是主管譚建明還是董事長(zhǎng)董明珠，都充分重視其特殊性，在管理規(guī)則上給予“特例”。

這其實(shí)也印證了最近幾年學(xué)術(shù)界的討論。數(shù)年來(lái)，有關(guān)制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的研究大量涌現(xiàn)，其中比較一致的結(jié)論是，員工內(nèi)在激勵(lì)更有利于激發(fā)創(chuàng)造和創(chuàng)新。具有創(chuàng)造力的企業(yè)員工更多關(guān)注工作而非自己，他們會(huì)常常問(wèn)“我怎么解決這些問(wèn)題”，而非“解決這些問(wèn)題對(duì)我有何好處”。

其中一項(xiàng)研究認(rèn)為，越有創(chuàng)造力的員工，效率工資或者股權(quán)激勵(lì)之類的外在因素對(duì)他們的激勵(lì)越有限。他們需要的是內(nèi)在的動(dòng)力，而非壓力和逼迫。當(dāng)人們預(yù)知他們的工作會(huì)受到別人評(píng)價(jià)的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造力就不如只為自己工作的時(shí)候。

因此，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何設(shè)計(jì)制度和打造文化，去激發(fā)員工內(nèi)在的激情。這一次，福特公司又成為先行者。2012年，這家百年企業(yè)在硅谷設(shè)立自己的實(shí)驗(yàn)室，希望以此為企業(yè)帶來(lái)在冒險(xiǎn)、速度、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作等方面的文化，以促進(jìn)將手機(jī)及其他個(gè)人設(shè)備更好地與汽車相結(jié)合(車聯(lián)網(wǎng))的研究。尤其在車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，福特汽車需要像硅谷軟件公司一樣的管理制度和團(tuán)隊(duì)文化，來(lái)幫助他們改變汽車制造商的形象。

實(shí)際上，早在福特公司開始探索這種嶄新的文化之前，汽車行業(yè)的通用、寶馬和雷諾等就已經(jīng)開始嘗試接受硅谷創(chuàng)新文化的洗禮了。另外，據(jù)媒體報(bào)道，美國(guó)一些零售企業(yè)也在效仿汽車企業(yè)。這些公司在硅谷的嘗試，可能對(duì)如格力般的中國(guó)企業(yè)提供某種借鑒。

聯(lián)系產(chǎn)生價(jià)值

不過(guò)，僅憑一己之力與其他企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域展開斗爭(zhēng)顯然是不現(xiàn)實(shí)的。以數(shù)字家庭為主的物聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)既長(zhǎng)遠(yuǎn)又迫切。要讓所有的機(jī)器連接起來(lái)對(duì)話，就需要各種家電生產(chǎn)品牌企業(yè)先聯(lián)系起來(lái)。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，必須將這些想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的創(chuàng)造組織機(jī)構(gòu)和商業(yè)模式。

在這一點(diǎn)上，福特汽車仍然走在中國(guó)企業(yè)前面。它打入硅谷的一個(gè)主要目的就在于，將汽車作為一個(gè)平臺(tái)，聯(lián)合更多的合作伙伴，讓這個(gè)平臺(tái)更好地為消費(fèi)者服務(wù)。與以往不同的是，福特公司嘗試建立一個(gè)基于自己的生態(tài)系統(tǒng)，將供應(yīng)商、合作伙伴、制造商和消費(fèi)者全部囊括進(jìn)來(lái)。而聯(lián)系必然產(chǎn)生價(jià)值，福特公司不僅利用他人的創(chuàng)造，還會(huì)增加自己的創(chuàng)新。他們會(huì)探究各種方法來(lái)展開成功的協(xié)作，并達(dá)成協(xié)議。最重要的是，還要通過(guò)各種方式將學(xué)到的東西貫徹到自己的組織里。

實(shí)際上，格力擁有并不比福特公司遜色的技術(shù)和傳播渠道。通過(guò)數(shù)字家庭平臺(tái)打造格力自己的生態(tài)系統(tǒng)，可以創(chuàng)造更多價(jià)值，但建立這樣的系統(tǒng)需要全新的態(tài)度。格力一直強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)和掌握核心技術(shù)，同時(shí)保持一貫的強(qiáng)勢(shì)與控制欲，所以其面臨的最大挑戰(zhàn)是：能否以開放的戰(zhàn)略參與到系統(tǒng)中，并且去學(xué)習(xí)和完善自己。

這正是技術(shù)發(fā)展帶給當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的啟示：競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)作，比贏得競(jìng)爭(zhēng)更重要。