大多數(shù)新任ceo都會(huì)“調(diào)整”高管團(tuán)隊(duì)，而且他們回過(guò)頭來(lái)后悔自己沒(méi)有盡早行動(dòng)。為什么會(huì)這樣？

　　如果你現(xiàn)在問(wèn)新任ceo最后悔的是什么，他們幾乎都會(huì)說(shuō)“我打心眼里知道沒(méi)法和那個(gè)人(他想要炒掉的人)共事，我后悔沒(méi)有相信自己的直覺(jué)，盡早地做決定。”由于工作交接的延遲，自己白白浪費(fèi)了六個(gè)月。

　　ceo“新手”和“老手”之間的區(qū)別還是相當(dāng)大的，尤其是“新手”來(lái)自公司外部的話(huà)。坦率地說(shuō)，他們對(duì)自己不怎么自信，也缺乏對(duì)任職組織的了解，所以往往比“老手”多疑，因?yàn)楦靖悴磺宄@里的狀況，所以他們傾向于等等再說(shuō)。但“老手”們的想法則是，“寧可錯(cuò)殺一百，也要啟用我信任的人”。

　　作為“老手”ceo，重新執(zhí)掌大權(quán)是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時(shí)候。他有當(dāng)ceo的經(jīng)驗(yàn)，心里基本有一個(gè)套路，能快速做出決定?！袄鲜帧眂eo更容易挑選出合適的高管人選，因?yàn)樗麄冊(cè)赾級(jí)高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實(shí)很想跟隨這樣的領(lǐng)袖——自信、果斷，盡管缺點(diǎn)也很明顯。

　　一個(gè)公司為什么要外聘ceo呢？要么公司內(nèi)部沒(méi)人能擔(dān)此重任，要么外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，不得不引進(jìn)“局外人”，真正驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型變革。無(wú)論是哪個(gè)原因，外聘ceo接手的都是一個(gè)爛攤子。對(duì)于沒(méi)有套路的“新手”ceo而言，他能組建真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)攜手并進(jìn)。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來(lái)，想一起摸索“套路”人就會(huì)死心塌地跟隨。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　需要指出的是，通常cfo和chro(首席人力資源官)很容易被新任ceo炒掉，因?yàn)樗麄兊募寄苁强商娲摹Ｈ绻峭馄竎eo，cfo和chro作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人眩特別是cfo，新ceo在啟用時(shí)會(huì)格外謹(jǐn)慎，他們更依賴(lài)獵頭公司。

　　這兩種類(lèi)型的新任ceo都有可能成功，只是在不同的時(shí)期，公司需要的是不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)人，而被他們炒魷魚(yú)的也是不同類(lèi)型的高管。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　[the week ]

　　無(wú)速度，無(wú)突破

　　我們登陸facebook會(huì)看到許多東西，不管是“l(fā)ike”按鈕還是timelines，都是在“黑客馬拉松”中創(chuàng)建的。所謂“黑客馬拉松”，是facebook提供給員工的平臺(tái)，讓員工有更多的時(shí)間和更自由的空間想出新的產(chǎn)品概念，并開(kāi)發(fā)出程序原型。出色的程序原型將會(huì)被公司采用并最終生產(chǎn)出商業(yè)產(chǎn)品。對(duì)于這種混亂的工作狀態(tài)，工程師必須快速行動(dòng)，并且不懼怕犯錯(cuò)誤。這就是為什么“快速行動(dòng)、敢于突破”是facebook的公司信條。

　　facebook創(chuàng)世人扎克伯格在一次媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)了這樣一段話(huà)：“我覺(jué)得，如果你從未有過(guò)突破，那很可能是因?yàn)槟闼俣冗€不夠快。你知道的，在大學(xué)里，我只是創(chuàng)建了一大堆不同的東西。那時(shí)候只是我一個(gè)人的激情，但現(xiàn)在這是facebook的企業(yè)哲學(xué)。我們大大優(yōu)化了工作環(huán)境，這樣員工就可以來(lái)快速創(chuàng)造產(chǎn)品了。我們購(gòu)置合適的工具以便于員工能快速產(chǎn)出東西，日日夜夜地推進(jìn)代碼工程，雇傭最優(yōu)秀的人(有速度的創(chuàng)業(yè)偏執(zhí)狂)。整個(gè)文化的基調(diào)就是這樣。我認(rèn)為有一點(diǎn)別的企業(yè)家可以學(xué)習(xí)：犯錯(cuò)誤是可以的。一天的工作，目的是建造出一些東西，而不是‘不犯錯(cuò)’?！?

　　數(shù)年之后，當(dāng)facebook的用戶(hù)增加到近十億，而扎克伯格正準(zhǔn)備上市之時(shí)，這位創(chuàng)始人對(duì)潛在投資者寫(xiě)下了如下的話(huà)：“快速行動(dòng)使我們能夠建立更多的東西并且學(xué)得更快。大多數(shù)的公司，比起行動(dòng)遲緩失去良機(jī)，更害怕快速行動(dòng)而犯些錯(cuò)誤。而我們堅(jiān)持：‘快速行動(dòng)、敢于突破’?！彼€透露了另外兩個(gè)類(lèi)似的格言：“行動(dòng)比完美更重要”和“代碼勝于雄辯”。

　　[倫敦商學(xué)院]

　　商業(yè)黑白灰

　　道德問(wèn)題是日常生活的重要組成部分。在商業(yè)游戲中，為了生意，為了盈利，我們經(jīng)常不得不艱難地進(jìn)行抉擇，這時(shí)候道德變得更加難以界定。研究顯示，多數(shù)人認(rèn)為商業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)、貪欲密不可分，因此往往會(huì)讓人們?cè)诰駬駮r(shí)一不小心就出錯(cuò)。而事實(shí)上，道德的抉擇也只不過(guò)是商業(yè)游戲的一部分。在商界，如何定義道德遵循著實(shí)用主義，從兩條不成文的商業(yè)規(guī)則便可見(jiàn)一斑：可以打法律的“擦邊球”，但不要逾越法律；道德是個(gè)灰色地帶，所以很難承擔(dān)責(zé)任。

　　野心促使商人去挑戰(zhàn)極限，所以商業(yè)的擴(kuò)張通常和法律“擦邊球”分不開(kāi)，但是一般都會(huì)限制在法律允許的范圍內(nèi)。這種時(shí)候，道德不再管用，法律允許與否成為首要考慮的事情。于是，商人們會(huì)默認(rèn)“不禁止即為允許”的說(shuō)法。由此，灰色地帶出現(xiàn)，各種“不道德”行為頻頻發(fā)生。在道德定義被模糊的情形下，成功的商業(yè)行為和“擦邊球”幾乎成為同義詞。

　　但是長(zhǎng)此以往，法律被逾越的概率無(wú)限增加，起初認(rèn)為的一個(gè)小邪擦邊球”行為最終或許會(huì)發(fā)展成為腐敗或詐騙。

　　盡管大多數(shù)人都意識(shí)到上述行為會(huì)讓道德的“灰色領(lǐng)域”蔓延，卻也都默認(rèn)了其存在的合理性。行為學(xué)研究表示，只要能找到一個(gè)合理的解釋?zhuān)藗兙涂梢詫?duì)自己的舉動(dòng)心安理得。但人們忽略了一點(diǎn)，自我辯白往往是一種自我開(kāi)脫；通常自認(rèn)為尚未“逾矩”，其實(shí)所作所為早已超出法律界限。我們?nèi)ソ邮芩^的灰色領(lǐng)域，卻忘了這只是自己創(chuàng)造和界定的東西。

　　2008年的金融危機(jī)就是這種對(duì)灰色領(lǐng)域予以“默認(rèn)”、最終導(dǎo)致災(zāi)難的典型事例。于是，人們?cè)噲D用更多的控制手段來(lái)進(jìn)行防范、獎(jiǎng)懲?？上?，雖有短期成效，但從長(zhǎng)期來(lái)看卻不知結(jié)果。習(xí)慣了讓硬性的規(guī)定來(lái)規(guī)范各種行為，道德感與責(zé)任感或會(huì)漸行漸遠(yuǎn)，最終淪為在法規(guī)允許范圍內(nèi)隨心所欲的人。人無(wú)完人，錯(cuò)誤不可避免，現(xiàn)在要做的就是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，注重培養(yǎng)、加強(qiáng)全社會(huì)的道德感與責(zé)任感，建立良好的協(xié)商機(jī)制、共同解決灰色領(lǐng)域衍生出來(lái)的種種問(wèn)題。

　　[歐洲工商管理學(xué)院 ]

　　寬容是一門(mén)管理藝術(shù)

　　寬容讓我們成為更好的人，那么對(duì)管理者而言，寬容是否成就更佳的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

　　太多情況下，身居領(lǐng)導(dǎo)要職的人如果覺(jué)得委屈，下意識(shí)的反應(yīng)便是義憤填膺，然后強(qiáng)烈要求報(bào)復(fù)雪恥。然而，有一點(diǎn)不知道你是否注意到，變革型領(lǐng)導(dǎo)人真正區(qū)別于能力平平者的一大因素就是“寬容”——驅(qū)散心中的怒氣、憤恨和責(zé)備，進(jìn)而將原本負(fù)面的情緒轉(zhuǎn)化成某種有建設(shè)性作用的管理工具。

　　杰出的領(lǐng)導(dǎo)人深諳和解的藝術(shù)。如果問(wèn)一下稍有世界歷史知識(shí)的人：如今依然健在的政治領(lǐng)袖中，你最尊敬哪一位？95%的人會(huì)回答：納爾遜?曼德拉。如果再問(wèn)：為什么呢？回答通常是：寬容。

　　在南非種族隔離即將宣告終結(jié)的最后時(shí)期，曾經(jīng)歷27年牢獄之災(zāi)的納爾遜原諒了那些曾經(jīng)壓迫過(guò)他的人：“當(dāng)我走出囚室邁向通往自由的監(jiān)獄大門(mén)時(shí)，我已經(jīng)清楚，自己若不能把痛苦與怨恨留在身后，那么其實(shí)我仍在獄中?！泵鎸?duì)自己政黨的大多數(shù)成員呼吁給予“仇人”同等報(bào)復(fù)的時(shí)候，他勸慰：“寬容會(huì)賦予靈魂以自由，原諒能洗滌心中的恐懼——這就是為何，它是如此強(qiáng)大的武器?！?

　　真正能稱(chēng)之為變革型領(lǐng)導(dǎo)的管理者們都能清醒地認(rèn)識(shí)到敵意的成本。他們明白如果采用一種不會(huì)寬恕的姿態(tài)，就容易醞釀大災(zāi)難；放任積怨加深就是在阻礙發(fā)展，它會(huì)使人停滯不前、甚至退步。圣雄甘地就曾說(shuō)過(guò)，“以眼還眼、以牙還牙，循環(huán)往復(fù)，最終只會(huì)令每一個(gè)人都失去理智?！?

　　事實(shí)上，有一個(gè)真相不容置疑，更應(yīng)被管理者們牢牢記?。翰环稿e(cuò)的人不成事，人們?nèi)羰且恢泵τ诜婪豆艉屯菩敦?zé)任，哪里有時(shí)間和精力去嘗試新事物呢——充滿(mǎn)畏懼情緒的文化氛圍會(huì)扼殺生產(chǎn)力。今時(shí)今日，很多組織機(jī)構(gòu)都像是勞動(dòng)懲戒營(yíng)，員工們長(zhǎng)期處于焦慮狀態(tài)，很多人還變成了偏執(zhí)狂。在這些組織機(jī)構(gòu)中，往往一旦犯錯(cuò)就會(huì)被解雇，試問(wèn)誰(shuí)還愿意去創(chuàng)新？

　　那些能夠容忍錯(cuò)誤，并視犯錯(cuò)為一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，才能培育出良好的公司文化。寬容給予每一名員工機(jī)會(huì)去冒險(xiǎn)、創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。寬容能夠締造忠誠(chéng)和優(yōu)秀的員工。在充滿(mǎn)寬容文化的公司中工作，人們更可能被激發(fā)出額外的潛力，付出更多的努力；同時(shí)，犯錯(cuò)的人也能夠在更加寬松的氛圍中，對(duì)未來(lái)?yè)碛懈臃e極、正面的預(yù)期。因此，執(zhí)著于怨恨和刁難，絕非變革型領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該包含的內(nèi)容；公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過(guò)言行一致、鼓勵(lì)形成寬容的文化氛圍，來(lái)提升組織面向未來(lái)的能量。

　　當(dāng)然，寬容和原諒并不意味著忘卻，寬容意味著不再做往事的囚徒。真正的寬容是治療曾經(jīng)的傷害而非抹去。原諒并不能改變過(guò)去，但可以改變未來(lái)。關(guān)鍵詞：ceo新官上任