你有沒(méi)有過(guò)因?yàn)榕e棋不定而覺(jué)得肚子疼的時(shí)候？
不要苛責(zé)自己：即便最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也有猶豫不決的時(shí)候。卓越者與其他人的區(qū)別就是前者能夠找到自己內(nèi)心障礙的根源，然后解決之。
以我的一位前客戶為例，我稱他為jc。在不到10年的時(shí)間里，他創(chuàng)立了一家4億美元規(guī)模的企業(yè)，在此過(guò)程中從未遭遇猶豫不決的情形。他并非魯莽或草率行事，在多數(shù)情況下他都有自己的想法，并有信心實(shí)行之。
當(dāng)他的公司連續(xù)7個(gè)季度盈利而主要出資人催促他更快增長(zhǎng)的時(shí)候，情況就發(fā)生了巨大變化。盡管jc已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到，出資人看到公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好會(huì)催促自己更快發(fā)展，但他還是開(kāi)始懷疑自己，最終導(dǎo)致嚴(yán)重的焦慮。
我培訓(xùn)過(guò)的很多公司管理者都有與jc類似的反應(yīng)。這種現(xiàn)象是如此普遍，以至于我甚至給它取了一個(gè)名字：“主管之癢”（executive yips），這樣我就能更好地幫助罹患此癥的人，盡管它對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯沒(méi)有多少威脅。這個(gè)名字讓人想起高爾夫球手在反復(fù)嘗試3英尺距離的上坡直線推桿時(shí)遭遇的情形。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
此種情形下，高爾夫球手的手會(huì)發(fā)抖，無(wú)法專注，或者不能保持穩(wěn)定的姿勢(shì)。“主管之癢”讓商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者被恐懼所控制。在確定了行動(dòng)的方向并且戰(zhàn)略選擇縮減至僅有幾種之后，他們卻無(wú)法繼續(xù)下一步行動(dòng)了。通常在此種困境之下，他們會(huì)向各路顧問(wèn)和參謀發(fā)問(wèn)，“我該做什么？”而這肯定是無(wú)效的，因?yàn)?/span>“主管之癢”從來(lái)跟做出正確選擇無(wú)關(guān)，真正的問(wèn)題是受到阻礙而不能采取行動(dòng)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
為了幫助jc，我讓他思考在開(kāi)始擴(kuò)展自己的生意之前必須要做的事情有哪些。一個(gè)殘酷的事實(shí)是，他必須替換掉公司的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)，其中包括一票大學(xué)兄弟會(huì)的弟兄們，因?yàn)樗麄儾⒉粍偃?。?dāng)jc終于下定決心忍痛告訴這些他真正喜歡的弟兄自己不得不讓他們離開(kāi)公司的時(shí)候，他的“主管之癢”突然消失了，跟病癥出現(xiàn)時(shí)一樣突然。
在上面的例子里，jc（還有我）算是比較幸運(yùn)的。在多數(shù)情況下，人們猶豫不決的程度會(huì)相對(duì)更加嚴(yán)重。從根本上說(shuō)，猶豫是一種行動(dòng)問(wèn)題（而非認(rèn)知問(wèn)題），有此問(wèn)題的人看似在沉思，實(shí)際上卻因恐懼而不能動(dòng)彈。
在我開(kāi)始幫助jc以前，他的同事都不知道他得了“主管之癢”；在采取斷然行動(dòng)之前他總是會(huì)先觀察一下，因此同事們以為他只是比較謹(jǐn)慎地在確定業(yè)務(wù)大方向，沒(méi)有人想到他已經(jīng)因?yàn)閷?duì)兄弟會(huì)朋友的擔(dān)心而無(wú)法行動(dòng)。因?yàn)楠q豫不決與沉思在外在表現(xiàn)上沒(méi)有明顯的區(qū)別，jc可能始終被猶疑所折磨直到被別人“你怎么了？”的詢問(wèn)喚醒。
長(zhǎng)期的猶豫不決可能是最難對(duì)付的心魔之一。下文中提出了7種方法，可以幫你在不想做任何事情的時(shí)候仍能下決心行動(dòng)起來(lái)。
別總想著讓自己顯得很精明
很多有才干的人，甚至包括一些已經(jīng)成績(jī)斐然的人都會(huì)花費(fèi)很大精力免得讓自己顯得很蠢。（需要證據(jù)的話，請(qǐng)看保羅 艾倫（paul allen）最近的自傳，其財(cái)富數(shù)以十億計(jì)，但仍渴求尊重。）
實(shí)際上，你越精明，你的猶豫不決就越有可能源自于這種對(duì)精明的追求。如果一個(gè)小孩子創(chuàng)立了一家公司，他可以犯錯(cuò)誤、失敗而不感到丟臉：“我還是個(gè)孩子，你能要求什么呢？”這種方式對(duì)于還要保持自己名聲的人不適用。擔(dān)心丟臉是一種有害的心態(tài)，因?yàn)檫@并無(wú)任何益處。所以應(yīng)該拋棄這種心態(tài)。
相信你的直覺(jué)（它比你想的更有效）
正如馬爾科姆 戈拉德維爾（malcolm gladwell）在《眨眼》（blink）中盡力想要說(shuō)明的，誤信了在情緒推動(dòng)下做出的決定可能有危險(xiǎn)。你的所謂“直覺(jué)”事實(shí)上是大量知識(shí)與經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的事實(shí)的結(jié)合，而后者是你在面臨重大抉擇的時(shí)候尚未了解的。
不妨再想一想這條輕松的格言：“假如你沒(méi)有做出正確的決定，你還可以隨后修正之。”如果這句話聽(tīng)起來(lái)缺乏同情心的話，做了錯(cuò)誤選擇的你可以拿自己的直覺(jué)當(dāng)?shù)静萑?，替你抵擋批評(píng)。用直覺(jué)當(dāng)替罪羊，你就能保護(hù)自己的分析性自我（你的大腦皮層）不受譴責(zé)。有必要的話，還可以準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行分類。
選擇的悖論
真正的聰明人往往在多項(xiàng)選擇考試中表現(xiàn)不佳，他們會(huì)同時(shí)看一個(gè)問(wèn)題的所有可能答案，而不是在解答問(wèn)題后再看自己的答案是否與某個(gè)選項(xiàng)相符。這是因?yàn)榭荚嚨乃皆礁撸瑒t“錯(cuò)誤”選項(xiàng)與正確選項(xiàng)的相似度也越高。
類似的，選取外部視角也僅僅在某種程度上算是明智之舉。搜羅別人的各種建議只意味著一件事：它會(huì)加長(zhǎng)你的可選項(xiàng)列表，讓你陷于停滯甚至讓你最終做出的選擇顯得不那么令人滿意。
對(duì)你的需求（和擔(dān)憂）排序
猶豫不決的人常常對(duì)模糊的邊界感到無(wú)能為力。這也正是jc身上發(fā)生的情形：他知道自己作為ceo該做的事就是提升銷量，但為了保護(hù)朋友卻妨礙了提升銷量的努力。當(dāng)jc意識(shí)到自己首先是公司ceo而朋友還在其次，他立刻采取了行動(dòng)。
學(xué)習(xí)溫斯頓
除了反社會(huì)的人（做了30年精神病醫(yī)生，我確實(shí)遇過(guò)幾個(gè)），人們通常都知道“正確的”選擇是什么。但他們還是容許自己去估量其他不那么正確的選擇，哪怕只是短短的1秒鐘這樣的選擇立刻就顯得很誘人。
如果你想破除正在發(fā)生的猶豫不決，請(qǐng)復(fù)述丘吉爾將軍的話：“人的唯一指引是他自己的良心；人的記憶的唯一屏障是他自己行為中的真誠(chéng)和正直。生活中沒(méi)有這層屏障是非常不明智的，因?yàn)槲覀兂３Ｒ蛳Ｍ氖浠蝾A(yù)測(cè)的失誤而受嘲笑；一旦有了這層屏障，則無(wú)論命運(yùn)如何，我們將總是在光榮的行列中前行。
接受分析的局限性
據(jù)說(shuō)，通往地獄的路徑是由良好意愿、明智的決定以及經(jīng)過(guò)詳盡分析的策略所鋪就的。例如，意外的天氣條件導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)失利；擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析的星探所挑選的大學(xué)運(yùn)動(dòng)員在職業(yè)比賽中表現(xiàn)不佳。
底線是：避免分析得太多導(dǎo)致癱瘓。行動(dòng)，檢視你的結(jié)果，做出調(diào)整，然后繼續(xù)行動(dòng)。（順便一提，這種方法目前在科技界的初創(chuàng)公司中越發(fā)流行起來(lái)。
扔硬幣決定
“當(dāng)你必須要做選擇而卻未做的時(shí)候，這種情況本身就是一種選擇。”知名心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉 詹姆斯（william james）如是說(shuō)，他是完全正確的。如果你此時(shí)感覺(jué)就像是歷經(jīng)18次連續(xù)投票仍處于僵局的陪審團(tuán)，不如用一枚硬幣打破自己的心理僵局。
請(qǐng)記?。邯q豫不決的全部?jī)?nèi)涵就是回避1）在僅有的兩個(gè)負(fù)面選項(xiàng)中必須選出一個(gè)的情形，或者2）在兩種彼此相差不多的行動(dòng)計(jì)劃中選擇一個(gè)的情形。無(wú)論是何種情形，答案都是硬幣的正面或背面。
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