為什么這種現象會大量存在呢？這實際上是由過去中國30年的經濟增長方式所決定的，正是過去30年中國經濟的粗放式高速發(fā)展，造就了一大批快速發(fā)展的企業(yè)和企業(yè)集團，但是也塑造并強化了這些企業(yè)集團粗放式的企業(yè)管理理念和管理方式?！巴醮罅ΜF象”就是其中的典型代表。

　　“王大力”帶來的管理問題

　　最近，當面對媒體關于自己“退休”問題的采訪時，萬通集團董事長馮侖這樣說，企業(yè)的傳承與發(fā)展真正要依靠的是“價值觀、治理結構和團隊”，有了這三樣，公司的經營管理“至少可以保持80分以上的水準”。而對于案例中的dq集團電子事業(yè)部來說，馮侖的這三條心得相應的就是：事業(yè)部的文化、管理運作模式以及團隊建設和人員發(fā)展。但是，曾經是“銷售明星”的王大力，在管理上卻問題重重。

　　銷售出身的王大力顯然屬于業(yè)績導向的人，他最看重的是“抓單”、“找錢”，而不是構建和經營組織的能力和團隊的能力。所以，他最大的特點就是“根據自己的直覺（因為這類人通常就是憑借自己的市場直覺來取得優(yōu)秀業(yè)績，進而獲得提升的）”來對所轄團隊或部門進行“快速的便捷式管理”。“方便”和“快速”成為其在實施管理時最重要的訴求。他沒有組織管理和團隊建設的意識，更不希望被制度約束（哪怕這個制度是他自己定的）。因此，比照馮侖的“管理三要素”，王大力治理下的事業(yè)部就呈現出了如下特點：

　　一是“銷售明星”管理下的“人治”文化。它的典型表現正如案例中提到的“三天兩頭變化組織架構，導致崗位隨意更改，人員任意調配”；而且，在王大力的影響和示范下，該事業(yè)部下屬的各部門負責人一聽要交組織架構圖了，立即就隨手畫了一個架構圖應付了事，一直沒有走公司規(guī)定的審批程序。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　二是“有組織、無紀律”的管理方式。由于“人治”文化和隨心而變的管理方式，王大力領導下的電子事業(yè)部，看上去更像是一個團伙而不是團隊。既沒有嚴謹的組織體系和相應的員工隊伍，也沒有規(guī)范的（甚至是正常的）管理運作體系。

　　其組織體系和員工隊伍的混亂突出地表現在：“在部門層級的管理以及對應的職位管理上非常的紊亂”，“人員進出、調動一直沒有走規(guī)范的入職、離職、調動手續(xù)…（以至于集團hr總監(jiān)）張明水耗費了一周時間，也沒搞清楚該事業(yè)部到底有哪些崗位、哪些人” 。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　而其正常的運營管理控制體系的缺失則典型地表現為：“王大力從來沒有想過要召開年度經營分析會對各部門的經營規(guī)劃進行評審，看是否與事業(yè)部戰(zhàn)略決策方向一致，看能否支撐戰(zhàn)略決策的落地?！?

　　三是近乎為零的人才積累。企業(yè)的發(fā)展要靠“人”，一支成熟、穩(wěn)定、有歸屬感和凝聚力、能夠不斷發(fā)展其工作技能的員工隊伍，是企業(yè)獲得當期業(yè)績和未來發(fā)展的基本保障?？墒?，在王大力的管理喜愛，電子事業(yè)部的人才流失很嚴重，人才積累幾乎為零。

　　問題背后的根源在于集團老板自身

　　王大力給電子事業(yè)部帶來了如此多的問題，嚴重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，這顯然是不爭的事實?？墒?，當我們把目光都聚焦在王大力們的身上、把板子都打在王大力們得屁股上時，我們忽視了這樣一個更為深層次的問題：既然王大力把電子事業(yè)部管理成了這個樣子，為什么老板還要繼續(xù)重用他？是誰縱容了他？是什么原因讓集團愿意縱容他？

　　拋開王大力是否在集團有背景或者與老板有親戚關系等非正常因素不談，我們假設集團和王大力的老板都是理性的。那么最為合理的解釋只有一個，那就是：雖然電子事業(yè)部很亂，但是王大力仍然能夠給集團帶來令人滿意的業(yè)績。如果這個解釋是合理的話，那么電子事業(yè)部組織混亂背后的根源就一目了然了：那就是集團和老板自身的管理理念和管理方式的問題。這類問題突出地表現為以下兩點：

　　第一，理念上的“機會導向”和“唯業(yè)績論”。

　　中國經濟過去30年的粗放式高速發(fā)展成就了一批像dq集團這樣的企業(yè)和dq老板這樣的企業(yè)家，而他們成功的關鍵在于能夠敏銳地捕捉和把握市場機會，并且能夠快速地滿足市場需求。對很多企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）來說，老板本身就是這家企業(yè)的核心競爭力所在。

　　而正是這樣的“成功經驗”，讓這些老板們更加偏愛像王大力這樣能夠直接、快速帶來業(yè)績的“管理者”。他們更多時候考慮的是業(yè)績，而不是利于組織的發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的能力建設和機制建設。

　　第二，實踐中的個人英雄主義依賴和“粗放式的人力資源管理”

　　正是由于上文所述的這些老板們在過去30年中形成的“成功經驗”的影響，期待“能人出現”、寄希望于“能人管理”、“經驗管理”，期待著“能人”用短、平、快的方式來快速解決問題獲得業(yè)績，就成為企業(yè)和企業(yè)老板們得典型性“下意識選擇”。于是，對個人英雄主義的推崇就取代了組織能力和團隊能力的建設。在老板眼中，只要找一個能人過來，一切問題就可以迎刃而解。但實際上，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模（比如擁有數家子公司），而且公司業(yè)務范圍涉及產業(yè)鏈多個環(huán)節(jié)的時候，如果沒有一套規(guī)范的制度、機制和流程體系作支撐，再強的“能人”過來恐怕也獨力難支。

　　而與“能人思維”相生相伴的必然就是粗放式的人力資源管理。且不說企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展需要構建一支由各序列人才梯隊構成的人才體系，單就管理者自身而言，要想成為一名合格的管理者，最起碼需要具備的基礎管理能力就應該包括“計劃、組織、領導、控制和員工發(fā)展”這五項能力。而對比案例中的王大力，我們發(fā)現管理者應該具備的這五項基本管理能力他幾乎無一具備。盡管掛著事業(yè)部總經理的頭銜，但他真正扮演的更多還是一個“銷售明星”的角色。

　　管理大師彼得.德魯克曾經說過：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長，一個企業(yè)的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！”所以，如果dq集團的老板和王大力的直接上司不能突破自己慣有的思維模式和行為模式，不能從過去“成功經驗”的桎梏中掙脫出來，并對自己的人才（特別是管理者）使用、培養(yǎng)和開發(fā)進行改進的話，那么電子事業(yè)部的這種組織混亂問題將會一個永遠無解的方程。

　　而對集團hr總監(jiān)張明水來說，要想解決電子事業(yè)部的組織混亂問題，他需要尋找的第一把鑰匙就是那個真正造成這一問題的人——“要求他介入集團下屬電子商務事業(yè)部的人力資源管理事務”的老板。
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