一、背景介紹：

　　前鋒電器是兩季電器制造商，產(chǎn)品包括風(fēng)扇、制熱器和小家電三個(gè)品類(lèi)。

　　博雅家電是多元化經(jīng)營(yíng)，其制冷事業(yè)部是前鋒的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在風(fēng)扇產(chǎn)品市場(chǎng)上，博雅家電第一，前鋒第二，博雅家電和前鋒成了這塊市場(chǎng)上廝殺的死敵。

　　近年來(lái)，前鋒銷(xiāo)量總是徘徊不前，老板下了很大功夫，也沒(méi)能有什么實(shí)質(zhì)性的改變。最后，痛下決心對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行大換血。

　　于是，從對(duì)手博雅家電那里，大規(guī)模地挖角。于是，前鋒從上到下出現(xiàn)了很多空降兵，也導(dǎo)致了內(nèi)部員工人心浮動(dòng)，紛紛離職。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　二、員工心態(tài)

　　主人公：聶先生，前鋒電器的現(xiàn)任市場(chǎng)部副經(jīng)理。白小姐，原前鋒電器市場(chǎng)部經(jīng)理，現(xiàn)就職于家電行業(yè)協(xié)會(huì)。在談到前鋒公司現(xiàn)階段處境的時(shí)候兩位發(fā)生了如下對(duì)話：信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　白小姐 ：“你們家，產(chǎn)品現(xiàn)在賣(mài)得好嗎？”

　　聶先生：“也還是那樣吧，總在一定程度徘徊，上不去，也下不來(lái)！”

　　白小姐：“前段時(shí)間我們?nèi)ゲ┭偶译娏?，去了他家制冷事業(yè)部。”

　　聶先生：“現(xiàn)在好了，公司從總經(jīng)理到最基層的業(yè)務(wù)人員都更換成了博雅家電的人，他們對(duì)自己的人大批量到前鋒來(lái)有什么反應(yīng)？”

　　白小姐：“我們沒(méi)有深談這個(gè)話題，但可以明顯看出他們對(duì)自己人的叛變行為很是氣憤！”

　　聶先生：“看來(lái)這幫人是兩邊不討好啊，博雅家電人鄙視他們，前鋒電器人也不看好他們。”

　　聶先生：“你說(shuō)要是來(lái)那么一兩個(gè)也就算了，可卻來(lái)了那么一幫，真讓人頭疼！”

　　白小姐：“那么多??？”

　　聶先生：“現(xiàn)在我們的內(nèi)部斗爭(zhēng)都是暗流，沒(méi)有浮出表面，因?yàn)楝F(xiàn)在是博雅家電人在前鋒全面掌權(quán)。前鋒的人就是跟他們不合作、不幫助?！?

　　白小姐：“跟這幫博雅家電人頂著干的話，弄不好會(huì)先把自己的飯碗給砸掉的，你要小心??？”

　　聶先生：“哼！那樣正好，我就到博雅家電上班去，你看如何？”

　　白小姐：“我看行，呵呵！”

　　聶先生：“他們能到我們這里來(lái)，我也能鉆到對(duì)方肚子里去。繼續(xù)待在這里已經(jīng)沒(méi)有啥意思了，現(xiàn)在大家見(jiàn)面相互打招呼的時(shí)候，第一句話就是：你怎么還沒(méi)有走?。康诙渚褪恰愦蛩闶裁磿r(shí)間走？”

　　當(dāng)他們得知我是從事管理咨詢(xún)工作的，兩人就提出了如下問(wèn)題：

　　1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部產(chǎn)生好還是空降好？

　　2、空降兵與內(nèi)部員工如何有效融合？

　　3、空降兵能挽救企業(yè)嗎？

　　三、前鋒電器的問(wèn)題出在哪兒？

　　營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普?？铺乩沼幸粋€(gè)著名的理論，他認(rèn)為“顧客購(gòu)買(mǎi)的不是鉆頭，而是墻上的洞?！边@個(gè)理論告訴我們，要解決一個(gè)問(wèn)題首先要找到這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是什么？

　　前鋒電器要解決的問(wèn)題是銷(xiāo)量總是徘徊不前。而造成銷(xiāo)量徘徊不前的因素有很多種，比如市場(chǎng)政策因素、產(chǎn)品創(chuàng)新因素、市場(chǎng)定位因素、營(yíng)銷(xiāo)手段因素、客戶(hù)偏好因素、品牌影響因素、人員技能因素等等，前鋒電器的老板怎么就能夠確定是人員技能因素造成的呢？下圖是我們?yōu)樵?jīng)服務(wù)過(guò)的客戶(hù)所作的市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)銷(xiāo)商和終端客戶(hù)，是從9872份有效調(diào)查問(wèn)卷中統(tǒng)計(jì)出來(lái)的數(shù)據(jù) .

　　從上面的分析可以看出，客戶(hù)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的差距主要表現(xiàn)在市場(chǎng)政策因素和品牌影響因素，由于品牌影響因素而拉低了客戶(hù)偏好因素的差距，所以客戶(hù)公司解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于調(diào)整市場(chǎng)政策因素、加強(qiáng)品牌價(jià)值的提升和加大品牌影響力的宣傳力度。

　　如果前鋒電器能夠找到問(wèn)題的根源，有針對(duì)性的解決，就不會(huì)這樣盲目地引進(jìn)大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源，造成今天這樣的尷尬局面。就像俗話的說(shuō)：找到了問(wèn)題的根源，就離解決問(wèn)題不遠(yuǎn)了！

　　現(xiàn)在來(lái)回答你們的第一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部產(chǎn)生好還是空降好？

　　這個(gè)問(wèn)題本身就是一個(gè)偽問(wèn)題，因?yàn)樗辽侔齻€(gè)不確定因素和一個(gè)不合理前提：三個(gè)不確定因素是企業(yè)文化因素、空降兵和內(nèi)部人力資源各自的素質(zhì)能力因素；一個(gè)不合理前提是：“好”的定義是什么？是完成任務(wù)？還是人際和諧？或是……。

　　管理學(xué)有句名言：結(jié)果決定過(guò)程，目標(biāo)決定行為。

　　作為一家企業(yè)，在決定空缺崗位是以?xún)?nèi)部升遷還是空降來(lái)替補(bǔ)的最關(guān)鍵問(wèn)題是企業(yè)文化的相容性，這種相容性有兩個(gè)方面的含義，一方面是企業(yè)文化體系本身的包容度和企業(yè)文化的宣貫是否達(dá)到了內(nèi)化于心、固化于制、外化于行的效果。從前鋒電器來(lái)看，老板的文化和員工的文化是有出入的，公司的指令和要求被員工用消極的態(tài)度給“太極”掉了。在這種文化氛圍中，提拔內(nèi)部人會(huì)比空降兵效果好些，但前提是這個(gè)被提拔者的素質(zhì)一定是可以滿(mǎn)足這一崗位的要求，并有著清晰解決問(wèn)題的思路和能力。

　　如果企業(yè)文化體系本身的包容度和企業(yè)文化的宣貫已經(jīng)達(dá)到了內(nèi)化于心、固化于制、外化于行的效果。那么，在內(nèi)部無(wú)合適人選的情況下，適當(dāng)引進(jìn)一定數(shù)量的空降兵也是可以的。同樣，引進(jìn)的前提是空降兵的能力一定是能夠滿(mǎn)足這些崗位的要求，并有著清晰解決問(wèn)題的思路和能力。

　　如果企業(yè)文化的相容性不足，內(nèi)部又無(wú)人才可選，就應(yīng)該考慮建立兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)品或市場(chǎng)區(qū)域?yàn)榻缦薹侄沃?，讓?nèi)部提拔的尚不能滿(mǎn)足崗位要求的人員和外部引進(jìn)的空降兵隊(duì)伍在市場(chǎng)上pk，用結(jié)果決定最后誰(shuí)能勝任這個(gè)崗位，這樣做既可以化矛盾為力量，又極大的激發(fā)雙方的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使企業(yè)利益最大化。當(dāng)pk結(jié)果得出，勝出者榮登崗位。為今后的管理效果考慮，則要辭退失敗者，并給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，因?yàn)樗麑⒆钣锌赡艹蔀閯俪稣叩穆闊┲圃煺吆推髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的阻礙者，能力越強(qiáng)，這種負(fù)面影響力越大。這是經(jīng)過(guò)很多實(shí)踐證明的結(jié)果，請(qǐng)不要抱有任何幻想。

　　下面來(lái)回答第二、三兩個(gè)問(wèn)題：空降兵與內(nèi)部員工如何有效融合和空降兵能挽救企業(yè)嗎？

　　第二個(gè)問(wèn)題又是一個(gè)偽問(wèn)題，同樣原因，如果選擇空降兵，就說(shuō)明本企業(yè)員工沒(méi)有能夠勝任的人選，并沒(méi)有能力解決企業(yè)現(xiàn)有的問(wèn)題。所以說(shuō)，空降兵要融入的是企業(yè)，不是企業(yè)員工。就猶如吸收式并購(gòu)，往往要徹底改變被吸收企業(yè)的文化才能夠進(jìn)行有效經(jīng)營(yíng)，盡管很難、甚至要付出“血”的代價(jià)，但卻是必須進(jìn)行的。

　　空降兵要想融入企業(yè)，首先要取得老板和決策層的信任和支持，這種信任和支持不能是口頭上的，要體現(xiàn)在放權(quán)上?？战档慕?jīng)營(yíng)者要有改造企業(yè)文化和制定、廢止制度的權(quán)利。當(dāng)然這一切是建立在他本身能力完全勝任的前提下。

　　至于空降兵能否挽救企業(yè)？我想用一個(gè)故事回答：

　　《史記》中有個(gè)故事，名字叫《孫子吳起列傳》，翻譯成現(xiàn)代漢語(yǔ)大概是這樣的：

　　春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，有一位著名軍事學(xué)家叫孫武，他攜帶自己寫(xiě)的“孫子兵法”去見(jiàn)吳王闔廬。吳王看過(guò)之后說(shuō)：“你的十三篇兵法，我都看過(guò)了，是不是拿我的軍隊(duì)試試？”孫武說(shuō)可以。吳王再問(wèn)：“用婦女來(lái)試驗(yàn)可以嗎？”孫武也說(shuō)可以。

　　于是吳王召集一百八十名宮中美女，請(qǐng)孫武訓(xùn)練。孫武將她們分為兩隊(duì)，用吳王寵愛(ài)的兩個(gè)宮姬為隊(duì)長(zhǎng)，并叫她們每個(gè)人都拿著長(zhǎng)戟。隊(duì)伍站好后，孫武便發(fā)問(wèn)：“你們知道怎樣向前向后和向左向右轉(zhuǎn)嗎？”眾女兵說(shuō)：“知道?！睂O武再說(shuō)：“向前就看我心胸；向左就看我左手；向右就看我右手；向后就看我背后。”眾女兵說(shuō)：“明白了?！?

　　于是孫武傳令搬出鐵鉞（古時(shí)殺人用的刑具），三番五次向她們申戒。說(shuō)完便擊鼓發(fā)出向右轉(zhuǎn)的號(hào)令。怎知眾女兵不單沒(méi)有依令行動(dòng)，反而哈哈大笑。孫武見(jiàn)狀說(shuō)：“解釋不明，交代不清，應(yīng)該是將官們的過(guò)錯(cuò)?！庇谑怯謱偛乓环捲敱M地再向她們解釋一次。再而擊鼓發(fā)出向左轉(zhuǎn)的號(hào)令。眾女兵仍然只是大笑。孫武便說(shuō)：“解釋不明，交代不清，是將官的過(guò)錯(cuò)。既然交代清楚而不聽(tīng)令，就是隊(duì)長(zhǎng)和士兵的過(guò)錯(cuò)了?！闭f(shuō)完命左右隨從把兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)推出斬首。吳王見(jiàn)孫武要斬他的愛(ài)姬，急忙派人向?qū)O武講情，可是孫武說(shuō)“我既受命為將軍，將在軍中，君命有所不受！”遂命左右將兩女隊(duì)長(zhǎng)斬了。

　　再命兩位排頭為隊(duì)長(zhǎng)。自此以后，眾女兵無(wú)論是向前向后，向左向右，甚至跪下起立等復(fù)雜的動(dòng)作都認(rèn)真操練，再不敢兒戲了。

　　于是孫武派人報(bào)告吳王：“兵既整齊，王可試下觀之，唯王所欲用之，雖赴水火猶可也。”吳王說(shuō)：“將軍罷休就舍，寡人不愿下觀?！睂O武說(shuō)：“王徒好其言，不能用其實(shí)?！?

　　于是吳王闔廬知道孫子能用兵，用為將軍。西破楚國(guó)直達(dá)首都，北方威震齊國(guó)、晉國(guó)，聞名于諸侯。這些戰(zhàn)績(jī)的取得與孫武的用兵有著直接的關(guān)系。

　　人力資源，對(duì)企業(yè)而言，是只有使用權(quán)沒(méi)有所有權(quán)的一種資源。由于所有權(quán)在資源自己手中，所以他們的升、遷、去、留都是符合資源流動(dòng)原則的正常行為。人力資源本身是能夠?yàn)槭褂谜邉?chuàng)造價(jià)值的，同時(shí)他們又是所有資源里最為復(fù)雜的，因?yàn)樗兴枷牒陀?。要想管理好人力資源是件很不容易的事情，正像業(yè)內(nèi)流行的一句話所說(shuō)：生容易，活容易，生活不容易；人容易，事容易，人事不容易。 
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