五類常用培訓需求分析法

　　培訓需求調(diào)查有一些常用的通行做法：

　　訪談管理人員

　　運用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結果，準確性無法保證，因為其結果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。

　　發(fā)放調(diào)查問卷信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　通過發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓需求，有助于公司和員工之間達成共識。但是，格雷戈里·賽爾斯博士早已在《培訓方式的革命——電子化學習指南》（a quick guide to e-learning）一書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢？因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應當學的，學多久，學到何種程度，是否達到了應該達到的水平等等。而所有這些關鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。

　　差距分析法信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　比照員工當前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項，推導培訓需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務之間的關聯(lián)，不能真實地反映員工在某一崗位上應該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準確地確定績效改進的機會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。

　　按資源配置培訓內(nèi)容

　　 還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓內(nèi)容。培訓需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓效果。

　　“追風式”需求確定法

　　趕時髦的現(xiàn)象在培訓工作中也不鮮見。通過追隨培訓的流行風潮確定培訓需求，不考慮企業(yè)的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當于先形成培訓的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓陷于生搬硬套的窠臼。

　　上述這些培訓需求分析的做法，無法測算“培訓貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學方法論的引導，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓要求收集”，無助于改進績效現(xiàn)狀。

　　“定義問題”的五個步驟

　　組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓要求”，但并不意味著這個“培訓需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓要求能否成為真正的培訓需求，需要進一步地使用數(shù)據(jù)工具進行分析。

　　運用學習路徑圖的方法論可以測算培訓的貢獻值，并進行培訓需求分析。

　　進行培訓需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認關鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓的任務需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務”為核心展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務、評估當前員工的水平、測算培訓的貢獻值、確認定義問題的結果。

　　第一步：績效分析

　　這一環(huán)節(jié)主要對影響績效的變量進行考量評估。績效問題通常由目標、激勵、工具、資金、經(jīng)驗態(tài)度、知識技能、體能、人脈關系、品牌、經(jīng)營環(huán)境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關鍵變量進行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結果的關鍵少數(shù)。這個過程由“關聯(lián)性分析”和“權重分析”兩部分組成。

　　關聯(lián)性分析是通過運用y=f(x)公式，分析測算知識技能（x）與績效結果（y）之間是否存在因果關系，確定培訓是否是改進組織績效的機會點。權重分析是為了明確知識技能在影響績效的幾個關鍵少數(shù)因素中所占的權重，其結果是測算培訓的貢獻值的必要數(shù)據(jù)。

　　第二步：確定關鍵任務

　　依據(jù)mece原則，對崗位的工作任務進行識別，在識別的過程中注意區(qū)分哪些是職責、哪些是任務、哪些是能力，避免三者之間的混淆和混用。

　　第三步：評估員工當前水平

　　依照崗位勝任標準對員工當前的勝任水平進行評估，這是必不可少的一環(huán)。

　　第四步：測算培訓貢獻值

　　貢獻值主要體現(xiàn)在輸出增加、成本減少、時間減少、質(zhì)量提高四個方面。具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)形式上，輸出可以是存貨周轉(zhuǎn)率、銷售數(shù)量、資金回籠等；成本則可以是項目成本節(jié)省、成本降低的數(shù)量、銷售費用等；時間可以是設備停工、處理時間、指令反應時間等；質(zhì)量可以用返工、廢品、出錯率等來衡量。

　　第五步：確認輸出結果

　　就定義出的績效改進機會點和測算出的貢獻值，與管理者進行溝通和確認，是在定量分析的基礎上，對培訓需求做定性分析的過程。主要目的是向管理者展示定義問題的結果，吸收管理者的意見和建議，對定義問題的結果進行補充調(diào)整和修訂，與管理者對培訓的需求達成共識。

　　共識的達成，不單純的來自培訓管理員的推銷水平和采用的方法，更多的來自嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)和工作流程分析。所以定義問題分析的結果需以正式的書面報告形式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：定義問題的工作流程、數(shù)據(jù)收集方法、績效分析的結果和測算出的貢獻值等；要求具體翔實、思路清晰、邏輯嚴謹。

　　明白算出培訓貢獻值

　　培訓需求分析是一項多維度的復雜活動，而定義問題是一項嚴謹、縝密的數(shù)據(jù)分析工作，是將沒有準確界定的績效問題和機會轉(zhuǎn)化成為明確的學習路徑的過程。這個過程轉(zhuǎn)化能否取得成功，關鍵在于是否能夠既有效率又有成果地獲取相關的關鍵信息，而與其緊密關聯(lián)的則是對界定數(shù)據(jù)分析框架的邊界的把握。

　　標準的確定、挑選的數(shù)量、參與的意愿、精力的投入等，都會對定義問題乃至整個學習路徑圖最終輸出的結果產(chǎn)生質(zhì)的影響。作為組織內(nèi)培訓需求分析的主導者，培訓管理員需要在定義問題的過程中擔負起“流程專家”的角色。這就要求培訓管理員掌握適當?shù)墓ぞ吆涂茖W方法論。

　　“做需求分析必須懂得統(tǒng)計，學會研究方法才能知道收集什么樣的數(shù)據(jù)，怎樣匯總這些數(shù)據(jù)并判斷培訓的必要性?！崩酌傻隆ぶZ伊教授在《雇員培訓與開發(fā)》(employee training and development)中這樣強調(diào)。

　　定義問題這一特定的培訓需求分析工作任務，首先要理解六西格瑪?shù)幕靖拍詈驮?，看懂正態(tài)分布表，理解平均值和標準差，運用y=f（x）基本公式做績效變量分析，使用minitab等統(tǒng)計軟件；其次要理解運用多種數(shù)據(jù)收集、分析方法和工具，根據(jù)需要解答的問題的實質(zhì)，選擇合適的收集、分析方法和工具，保證培訓需求分析的專業(yè)水平和數(shù)據(jù)信息收集的全面性和客觀性。在這個過程中要能明確界定分析框架的邊界，保證數(shù)據(jù)的核心性和代表性，減少無用、低效勞動；再則能夠說清崗位說明書、任務清單和任務分析之間的差別及其具體用途，并能正確引導主題專家，避免將能力、任務、職責三者混為一談；能夠陳述出業(yè)務部門的工作任務及其工作流程，以建立起與主題專家進行專業(yè)對話的背景平臺，同時保證在分析績效變量、測算培訓貢獻值時，對數(shù)據(jù)的來源和有效性能夠做出快速而準確的判斷。

　　培訓對企業(yè)績效的貢獻值不是不能計算，也不是難以計算。只要徹底清除“感覺”、“經(jīng)驗”和“膽量”的影響，掌握按數(shù)據(jù)判斷的思考能力，著眼于員工的勝任周期是否縮短、勝任人數(shù)的比例是否增加、是否能為股東或客戶創(chuàng)造價值等根本問題，同時立足于任務，根據(jù)數(shù)據(jù)來做出選擇和決定，通過使用定義問題的方法，就能夠完成培訓對企業(yè)貢獻值的測算，使培訓需求的決策更合乎六西格瑪科學理論，更有可操作性。

　　六西格瑪告訴我們：“管理好輸入，自然有好的輸出。”想要改變對培訓傳統(tǒng)的行政管理角色定位和思維模式，應當導入并應用科學方法論。
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