案例：
大學(xué)畢業(yè)后到公司已經(jīng)半年的技術(shù)員小王，逐漸打聽到昔日同學(xué)好友的工資都比他高，職位晉升也比自己要快，心理不平衡，于是給總經(jīng)理寫了一封信，投到公司意見箱內(nèi)。
尊敬的總經(jīng)理：
我是今年七月畢業(yè)來廠的大學(xué)生，來公司后，我發(fā)現(xiàn)我們廠的工資相比開發(fā)區(qū)其他公司來說偏低，同時(shí)，員工的晉升相比同類企業(yè)也相對(duì)緩慢。我們這批員工對(duì)此現(xiàn)象表示強(qiáng)烈不滿，我代表大家正式給您提出這個(gè)問題，希望公司給我們一個(gè)解決方案。
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減輕或者消除員工的消極情緒，需要在抓住問題本質(zhì)、充分交流的基礎(chǔ)上，以人文關(guān)懷為主、物質(zhì)刺激為輔，循序漸進(jìn)地進(jìn)行安撫。
員工不良情緒的誘因分析信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
人的情緒的出現(xiàn)是一個(gè)復(fù)雜的心理過程，企業(yè)員工消極情緒的出現(xiàn)自然也是由多種因素引起的。
第一，從企業(yè)內(nèi)部和外部的因素進(jìn)行分析。從內(nèi)部分析，一是企業(yè)缺乏健全的考核機(jī)制。如果企業(yè)沒有健全的考核機(jī)制，考核存在不公平、不合理的環(huán)節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果與員工自身預(yù)想的結(jié)果存在一定差距，員工就容易產(chǎn)生消極情緒。二是沒有建立暢通的溝通渠道。如果員工的意見和想法無法通過有效渠道與管理者進(jìn)行溝通，其工作積極性就容易受挫，以致產(chǎn)生消極情緒。從外部分析，原因也有多方面。如家庭關(guān)系不和諧。有的員工因工作壓力大，將大部分時(shí)間都用在了工作上，這就會(huì)在一定程度上導(dǎo)致家庭關(guān)系不和諧，從而影響員工情緒。其他如上班時(shí)發(fā)生交通堵塞、與朋友發(fā)生糾紛等，也是造成員工產(chǎn)生不良情緒的原因。
第二，從員工自身的主觀和客觀角度進(jìn)行分析。首先是主觀方面。員工自身存在主觀差異。一是人的性格差異。內(nèi)向或者外向、樂觀或者悲觀等，這都直接影響著人的情緒。二是文化水平的高低。員工分析問題的角度、思考問題的深度、審視問題的高度等都因文化程度的差異而表現(xiàn)得參差不齊。三是社會(huì)閱歷的深淺。見過世面、飽經(jīng)滄桑的人積累了大量的生活經(jīng)驗(yàn)，能夠做到處變不驚;缺乏社會(huì)閱歷的人，面對(duì)問題時(shí)則往往不夠冷靜，考慮不夠成熟，比較沖動(dòng)。其次是客觀方面。一是環(huán)境因素。面對(duì)不同的環(huán)境，人們會(huì)表現(xiàn)出不同的情緒。例如黑暗的環(huán)境令人緊張、缺乏安全感，明亮的環(huán)境則讓人輕松、有安全感。二是外來壓力。例如職務(wù)升降、崗位變動(dòng)、流言飛語(yǔ)等。三是突發(fā)因素。例如逛街時(shí)錢包被偷、約定的聚會(huì)因臨時(shí)加班而取消、與同事產(chǎn)生誤會(huì)等，這些都是不良情緒的觸發(fā)點(diǎn)。
自我補(bǔ)償中的消極表現(xiàn)
員工挫折感產(chǎn)生后也會(huì)有積極的表現(xiàn)，比如經(jīng)過冷靜分析，尋找出產(chǎn)生挫折的原因，把挫折當(dāng)作歷練，從挫折的陣痛中振作起來，做出各種理智的反應(yīng)，體現(xiàn)出一種不屈不撓的精神。但是建立在逆反心理基礎(chǔ)上的自我補(bǔ)償則往往具有消極的性質(zhì)，它不是從受挫者自身的成功獲得補(bǔ)償，而是力圖從對(duì)著干中取得某種“勝利”，取得某種“戰(zhàn)果”，從對(duì)手的失敗中獲得“滿足”和補(bǔ)償。通過自我救濟(jì)的方式獲得內(nèi)心畸形的補(bǔ)償，我們可以稱之為消極補(bǔ)償。這種消極只是從其后果而言的，其補(bǔ)償行為本身可能是“積極”的，具體表現(xiàn)可以歸納出以下幾點(diǎn)：
一是即時(shí)性的消極補(bǔ)償。受挫者在從事本職工作的同時(shí)，壓縮有效的時(shí)空范圍和相關(guān)資源，將它們用在個(gè)人事務(wù)上，以擴(kuò)大自己的特殊利益，以彌補(bǔ)所受挫折中的損失，從而實(shí)現(xiàn)心理上的平衡。簡(jiǎn)單說來，這種自我補(bǔ)償就是在工作期間干“私活”，看上去好像在從事本職工作，實(shí)際上是在處理個(gè)人事務(wù)，比如上班時(shí)為個(gè)人加工某種零件，進(jìn)行個(gè)人的專利課題研究等等，“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”。這里所謂的“堤內(nèi)”是指管理者所允許的范圍，是由受挫者自己劃定的?！暗掏狻狈秶拇笮】陀^上取決于管理的力度所允許的可能性，主觀上取決于受挫者尋求自我補(bǔ)償?shù)牡呐?“堤外補(bǔ)”利用的都是“堤內(nèi)”的資源。管理力度越小，挫折感越強(qiáng)，受挫者開拓“堤外”的范圍可能就越大。
二是預(yù)備性的消極補(bǔ)償。受挫者在挫折感產(chǎn)生后雖然沒有直接謀求管理體制之外的特殊利益以獲得現(xiàn)實(shí)的補(bǔ)償，但是自己在為以后獲得這種補(bǔ)償進(jìn)行積極的準(zhǔn)備，也能實(shí)現(xiàn)一定程度的心理平衡，所以叫做預(yù)備性的消極補(bǔ)償。比如利用自己工作上的方便搜集企業(yè)的專利技術(shù)和商業(yè)秘密，以公司利益為名與客戶進(jìn)行個(gè)人之間的感情投資，為以后的“跳槽”、“另立門戶”做鋪墊等等。預(yù)備性的消極補(bǔ)償可能成為即時(shí)性消極補(bǔ)償?shù)那白?，受挫者雖然沒有獲得現(xiàn)實(shí)的補(bǔ)償，但是他通過自己的努力，可以預(yù)期獲得現(xiàn)實(shí)補(bǔ)償?shù)目旄?，所以可以控制自己的情緒，使管理者一般不會(huì)看到他工作與生活上的失?；蚴B(tài)。這種補(bǔ)償也往往需要?dú)v經(jīng)一定的時(shí)日，有一個(gè)準(zhǔn)備的過程。一旦時(shí)機(jī)成熟，受挫者會(huì)毫不猶豫地把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)性的補(bǔ)償。因?yàn)槠渚哂幸欢ǖ碾[蔽性和隨之而來的突發(fā)性，對(duì)公司業(yè)務(wù)的正常開展可能會(huì)造成較大的損失。
三是扭曲性的消極補(bǔ)償。受挫者雖然無法通過自我救濟(jì)獲取個(gè)人特殊利益，但是可以自己的努力使管理者受到某種程度的“懲罰”，一報(bào)還一報(bào)，從而使自己在心理上得到扭曲性滿足的一種自我補(bǔ)償。員工挫折感產(chǎn)生后，作為被管理者雖然無權(quán)直接“懲罰”管理者，卻可以使管理者的指令扭曲，直至產(chǎn)生適得其反的效果，從而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的評(píng)價(jià)，也就達(dá)到了“懲罰”的目的。受挫者表面上看是在認(rèn)真執(zhí)行管理者的指令，甚至積極打著管理者的旗號(hào)行事，卻以實(shí)用主義的態(tài)度斷章取義，故意曲解、肢解管理者的意圖，在實(shí)踐中產(chǎn)生種種負(fù)面的影響，反過來正可以歸罪于管理者，“證明”管理者的錯(cuò)誤和無能，對(duì)管理者的“懲罰”意義也就不言而喻了。這種自我補(bǔ)償也反映了受挫者心理上的扭曲。
四是怠速性的消極補(bǔ)償。如果說上述三種自我補(bǔ)償是通過受挫者的作為實(shí)現(xiàn)的，則怠速性的消極補(bǔ)償則是一種不作為，即通過有意識(shí)地減少付出的“消極”方式使管理者不得不另外增加代價(jià)，從而使自己的心理實(shí)現(xiàn)消沉中的補(bǔ)償。這是一種給多少錢干多少活，你讓我受挫我對(duì)你也愛莫能助的“磨洋工”心態(tài)，但是和一般的工作消沉和情緒低落有所不同，它建立在清晰算計(jì)的基礎(chǔ)之上，可能是一種倔犟的表現(xiàn)。一般的工作消沉并不掩飾自己的情緒低落，而自我補(bǔ)償中的怠速性則可能以積極的面目出現(xiàn)，足以讓管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情況下，以自己的實(shí)際上的不作為，措施不充分，或者對(duì)自己覺察出來的管理者的錯(cuò)誤持放任的態(tài)度，等著看對(duì)管理者不利的后果出現(xiàn)。這種自我補(bǔ)償多發(fā)生在素質(zhì)較高，理應(yīng)承擔(dān)更重要責(zé)任的員工身上。
克服消極補(bǔ)償心理的對(duì)策
員工遭受挫折后，其自我補(bǔ)償中的消極取向雖然主要是針對(duì)使他產(chǎn)生挫折的具體管理舉措而來，但是其獲得的補(bǔ)償往往是以企業(yè)的損失為代價(jià)。因此，從企業(yè)發(fā)展的整體利益考慮，絕不能把這種自我補(bǔ)償簡(jiǎn)單的視為個(gè)人之間的恩怨，必須把正確處理職工挫折納入企業(yè)法人治理、企業(yè)文化建設(shè)的統(tǒng)籌規(guī)劃。為形成和加強(qiáng)和諧企業(yè)的氛圍，采取以下幾項(xiàng)措施是必要的：
一、疏通內(nèi)部投訴制衡渠道，防止個(gè)別管理者一手遮天。
當(dāng)“上司的批評(píng)”導(dǎo)致員工產(chǎn)生深深的挫折感時(shí)，如果是面對(duì)較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請(qǐng)求救濟(jì)。如果較高層次的管理者不屑于處理下級(jí)的“閑事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的最高管理者，這時(shí)候就需要在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的投訴機(jī)制，或者使得企業(yè)的法人治理機(jī)制能夠?qū)芾碚弋a(chǎn)生切實(shí)的制約作用，使得職工受到挫折后通過正常體制獲得救濟(jì)感到有希望。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部完善法人治理機(jī)制，建立健全監(jiān)督制約機(jī)制，對(duì)于疏通員工行使民主權(quán)力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。
當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部疏通員工投訴、申訴的渠道，并不必然導(dǎo)致對(duì)管理者管理舉措的改變，企業(yè)的制衡機(jī)制并不是要偏袒其一方，對(duì)員工受挫后進(jìn)行積極的救濟(jì)要在弄清事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。所謂進(jìn)行積極的救濟(jì)就是要以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待受挫的員工，并且秉公評(píng)議，明辨是非，促使當(dāng)事者朝著有利于企業(yè)發(fā)展的發(fā)展求同存異。當(dāng)弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當(dāng)時(shí)，應(yīng)依照程序維護(hù)員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個(gè)申辯的機(jī)會(huì)和說理的地方，也有利于員工重新校正自己的心態(tài)。
二、嚴(yán)格分工負(fù)責(zé)制，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。
當(dāng)員工遭受挫折后，有些既定的事實(shí)可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業(yè)中的價(jià)值。比如當(dāng)員工追求某個(gè)行政職務(wù)的努力受挫后，可以鼓勵(lì)其努力鉆研技術(shù)，或者通過業(yè)績(jī)的擴(kuò)大得到個(gè)人事業(yè)和物質(zhì)利益的回報(bào)。不同的激勵(lì)形式總是客觀存在的，當(dāng)員工產(chǎn)生挫折感后，重要的是不能讓他喪失對(duì)企業(yè)整體環(huán)境的信任。一度的挫折成為既成事實(shí)后，員工可能會(huì)對(duì)某個(gè)具體的管理者產(chǎn)生抵觸情緒，但是只要員工對(duì)企業(yè)的整體環(huán)境沒有失去信心，一般不會(huì)將這種抵觸情緒遷移于別的管理者，那么他對(duì)在別的管理者所主持的系統(tǒng)和部門中取得發(fā)展，求得對(duì)自己價(jià)值的客觀評(píng)價(jià)也就會(huì)抱有希望。因而不同系統(tǒng)和部門的管理者各負(fù)其責(zé)，對(duì)員工公正實(shí)施不同的激勵(lì)，對(duì)于避免員工在自我補(bǔ)償中與企業(yè)整體作對(duì)也是非常重要的。在這個(gè)前提下，如有必要，可以考慮調(diào)整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環(huán)境。
另一方面，不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相對(duì)獨(dú)立的發(fā)揮作用，實(shí)際上也是對(duì)員工的工作進(jìn)行不同向度的考量，也有利于阻止受挫員工自我補(bǔ)償中的消極意向，使其不當(dāng)行為難以奏效。例如甲管理者強(qiáng)調(diào)完成產(chǎn)品數(shù)量，受挫員工就可能利用質(zhì)量與他較勁。如果能夠由質(zhì)檢部門獨(dú)立實(shí)施質(zhì)量獎(jiǎng)，不僅可以通過質(zhì)量獎(jiǎng)使一部分員工脫穎而出，也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和制止質(zhì)量問題上的不端行為。
三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴(yán)格管理中的逆反心理。
避免員工挫折感中自我補(bǔ)償中的消極因素，克服他們的消極補(bǔ)償行為，最好的辦法當(dāng)然是消除挫折感的產(chǎn)生，可是有些員工挫折感的產(chǎn)生固然與管理者方法欠妥的嚴(yán)格管理有關(guān)，有時(shí)也源于自己的主觀判斷，即與他們的觀念落后有關(guān)。比如有些員工依然保留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的身份意識(shí)，認(rèn)為自己是正式職工，如果與“臨時(shí)工”一樣嚴(yán)格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當(dāng)作管理者與自己過不去，消除逆反心理。
同時(shí)，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴(yán)格管理與人性化管理有機(jī)的結(jié)合起來，在嚴(yán)格管理中堅(jiān)持以理服人。比如堅(jiān)持廠務(wù)公開，推行民主管理，決定重大問題前征求有關(guān)人員的意見等等，從而在嚴(yán)格管理中消除誤解，避免逆反心理的產(chǎn)生。
四、幫助員工設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)，設(shè)身處地的消除員工的消極情緒。
受挫員工在挫折感中采取自我救濟(jì)的方式進(jìn)行自我補(bǔ)償，往往與他們個(gè)人的目標(biāo)值居高不下有關(guān)。因?yàn)樗麄儭靶臍狻陛^高，有時(shí)可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補(bǔ)償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價(jià)自已的主觀條件和客觀條件，設(shè)置一個(gè)既能發(fā)揮自己的潛能又非高不可攀，適當(dāng)可行的人生目標(biāo)，并且將個(gè)人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的興盛有機(jī)地結(jié)合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設(shè)定企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現(xiàn)制度化，使員工的預(yù)期有一個(gè)正確的定位。
受挫員工在挫折感中采取自我救濟(jì)方式，雖然在表面上看不出有多少消極情緒，但這種消極情緒實(shí)際上是在壓抑著的，如果能夠設(shè)身處地為他們考慮，讓其消極情緒得到適當(dāng)?shù)男?，也可以減少他們尋找白我補(bǔ)償?shù)膬?nèi)驅(qū)力。這就需要具體分析受挫員工的主客觀原因，有針對(duì)性的做好工作。大型企業(yè)可以設(shè)立相應(yīng)的員工幫助計(jì)劃，為員工提供專門的心理咨詢服務(wù),提醒受挫員工周圍的人熱情地關(guān)心他、鼓勵(lì)他，給他以新的機(jī)會(huì)和幫助，而不是給他造成壓力，使他抬不起頭，這些都是基本的要求。
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