在全球商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)重大轉折、ceo面對挑戰(zhàn)越發(fā)艱難的2010年，世界前2500家上市公司的ceo更替出現(xiàn)了怎樣的新變化？

　　透過ceo的角色以及ceo角色對任期和更替的影響這一觀察視角，我們發(fā)現(xiàn)，ceo及其高級管理團隊在業(yè)務中親身實踐的程度如何？他們如何參與自身領導的業(yè)務？這些因素對任期和更替的影響非常明顯。而總部參與運營決策的程度越高，ceo更替的頻率可能就越高。

　　還有幾個顯著的趨勢不容忽視。在全世界范圍內，ceo更替大幅減少：與2009年相比，更多的首席執(zhí)行官留任。但這并不表示公司治理越來越寬松，ceo更替率總體仍比20世紀90年代來得更高，ceo所面臨的業(yè)績壓力達到了歷史最高水平。但這也的確表明，ceo聘任和監(jiān)督的某些基本趨勢已經(jīng)發(fā)展成了標準做法。

　　我們曾將21世紀的前十年看作“趨同而緊湊的十年”，這一趨勢在2010年得以延續(xù)。比如，在全世界范圍內，ceo兼任董事會主席的情況較前一年有所減少，越來越多的ceo由公司內部人士擔任，而不是從外部進行聘用。

　　對那些將北美和西歐視為世界商業(yè)中心的人而言，有一則更令人震驚的里程碑事件首次出現(xiàn)。一方面，大型上市公司正變得更為多元化，它們紛紛進入新興經(jīng)濟體，而非美國、加拿大、西歐、日本等成熟經(jīng)濟體。（圖一）按市值排列世界前2500家上市公司中，有1/4以上的公司在新興經(jīng)濟體設立了總部，亞洲經(jīng)濟體（中國、日本和亞洲其他國家）已成為全球市場的新重心。另一方面，在過去的11年，來自新興市場的公司所占的比重已經(jīng)以年復合增長率14%的速度增長；來自巴西、俄羅斯、印度、中國等金磚國家的公司所占比重年增長了24%。尤其是來自中國的公司，其所占比重增長強勁：在取樣對象中，新上榜的公司中每5家就有1家來自中國。這意味著，2010年全球前2500家上市公司中，新進的415家公司中有83家來自中國。實際上，自2000年以來，在前2500家公司中，位于美國、加拿大和西歐的公司已經(jīng)減少了28%。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　全球公司治理新趨勢

　　全球取樣對象中的公司構成有所改變，這已經(jīng)對ceo更替造成了影響，擁有新治理結構和不同發(fā)展曲線的公司開始嶄露頭角。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　比如，有人可能會猜測，中國公司在取樣對象中的比重上升，拉低了今年的全球ceo更替率。因為國有化程度高，中國的大公司的ceo更替率非常低，只是國際水平的一半。2010年，世界范圍內的ceo更替率為11.6%,達到六年來最低值；而中國公司的更替率僅為5.2%。

　　然而，2010年ceo更替率下降，并非僅僅受到中國的影響?？傮w而言，大型公司的被迫更替和計劃內更替都有大幅下降。原因可能有多種。首先，全球經(jīng)濟衰退對公司造成了后續(xù)影響，公司需要盡量保持管理層的穩(wěn)定。其次，為確保更替順利，董事會在選擇ceo時更為慎重。最后，鑒于過去幾年的被迫更替率達到歷史高點，很多公司之前都已經(jīng)更換了ceo。

　　當然，許多長期治理趨勢仍然保持不變。在全世界范圍內，越來越多的董事會將董事會主席和ceo的職位進行了分離，這一做法在北美尤為普遍。在2010年，只有14%的繼任ceo同時擔任董事會主席（2001年為52%）。有些公司會任命離任ceo出任董事會主席，以便對繼任ceo傳授經(jīng)驗。我們發(fā)現(xiàn)，這種ceo學徒模式越來越盛行，但日本除外，因為學徒模式在日本早已發(fā)展成了準則（在日本，2/3以上的ceo更替都會采取這一模式）。

　　任命公司內部人士為ceo是日本的另一傳統(tǒng)，這一傳統(tǒng)也逐漸在世界范圍內盛行。在2010年的291個ceo更替案例中，由內部人士繼任ceo的情況占到了81%。根據(jù)2010年的數(shù)據(jù)，內部人士的任期也相對較長——內部人士的平均任期為7.1年,而外部人士的平均任期為4.3年。這不足為奇，內部人士一直以來都為公司股東創(chuàng)造了更多收益。去年也不例外。內部人士出任的ceo在離任時的股東收益率為4.6%（按各地水平進行調整），而由外部人士出任的ceo所取得的股東收益率為0.1%。

　　與十年前相比，ceo上任時的平均年齡變大。2010年離任的ceo在當初上任時的平均年齡為52.2歲，而在2000年時，平均年齡為50.2歲。這表明董事會在選擇ceo時，還是一如既往地重視ceo的工作經(jīng)驗。在研究離任ceo時，我們發(fā)現(xiàn)，有些ceo之前已經(jīng)在上市公司擔任過ceo一職，該比重在過去11年明顯增長，從2000年的4.3%上升到2010年的15.2%。在2010年的繼任ceo中，由外部人士出任的ceo中，超過一半（51%）的人士之前都有同行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，這表明董事會在尋找候選人類型時有了更明確的標準。

　　相比11年前，ceo的任期越來越短。從離任的ceo來看，ceo的平均任期比11年前縮短了18個月：2000年時的平均任期為8.1年，而2010年的平均任期為6.6年。過去11年中，計劃內更替的ceo（董事會對ceo的離職日期提前進行了安排）的平均任期縮短了30%，從十年減少為七年。這些研究發(fā)現(xiàn)表明，與前人相比，當今ceo的工作壓力更大。

　　多角色扮演的企業(yè)核心

　　在今年研究世界各大上市公司ceo更替案例時，我們采用了新的研究角度——對企業(yè)核心所產(chǎn)生的影響進行研究。企業(yè)核心由ceo、ceo所帶領的高級管理團隊，以及對整個公司而言不可或缺的一系列支持職能部門組成。在一家典型的大公司里，高級管理層集中在總部辦公，所有的企業(yè)核心都可以發(fā)揮領導作用，為公司發(fā)展提供有利條件，在公眾和投資人面前代表公司，為事業(yè)部提供必不可少的重要服務，他們最大的責任是為公司創(chuàng)造盈利。這就是各家公司的共性。每一個ceo都認為企業(yè)核心是各類技能、職責、個人管理風格的獨特組合，符合公司的業(yè)務性質和公司所處的競爭環(huán)境。根據(jù)高管層以及企業(yè)核心參與管理各事業(yè)部的方式，我們將企業(yè)核心模式分為四個類型（圖二）。

　　第一種模式表現(xiàn)了一種極端，這是一家高度多元化的控股型企業(yè)，在管理下屬公司時，企業(yè)核心與下屬公司保持了一定距離。控股型企業(yè)通過強健的組合管理實現(xiàn)了增值。第二種模式是戰(zhàn)略管理型，在管理下屬公司時，這類企業(yè)會在戰(zhàn)略方向上提供指導及領導，并制定業(yè)績期望。第三種模式包含了更多的積極管理，這類企業(yè)的企業(yè)核心會對下屬公司進行更為嚴密的監(jiān)督管理，并就運營提供建議。第四種模式是指企業(yè)核心高度參與公司運營的模式，在這種模式中，高級管理層在日常業(yè)務決策中起到積極作用。

　　如果從事業(yè)部領導的角度進行描述：控股型企業(yè)想要看到業(yè)績；戰(zhàn)略管理型總部想要知道您想做什么；積極管理型企業(yè)核心想要知道您想怎么做；而運營參與型的企業(yè)核心想要在業(yè)務運營中與各事業(yè)部進行密切合作。

　　需要指出的是，大多數(shù)公司的企業(yè)核心模式都在這個范圍內。不過公司有時可能會從一種模式向另一種模式轉變，同一公司內不同的事業(yè)部可能會采用不同的企業(yè)核心模式。

　　在研究ceo更替和相關事宜時，我們對在這四類企業(yè)核心模式下工作的ceo進行了訪問。他們的經(jīng)驗更好地闡明了這些模式的運行方式、ceo更替模式（似乎與企業(yè)核心模式有關聯(lián)）以及對商業(yè)領袖的啟示。

　　控股型企業(yè)。在管理公司業(yè)務時，就如同基金經(jīng)理在對投資組合進行監(jiān)督管理。這類公司的企業(yè)核心會制定管理及財務規(guī)章并確保這些規(guī)章制度的實施，但極少參與制定運營決策，他們最關心結果，而非過程。由于這類控股型企業(yè)的ceo在某種程度上遠離一線，如果公司出了什么問題，通常ceo手下負責業(yè)務運營的管理人員會最先發(fā)現(xiàn)端倪。

　　伯克希爾?哈撒韋公司的ceo沃倫?巴菲特是這類管理模式的典型。他在2010年年報中致股東的信中指出，“在伯克希爾，管理人員能將重心放在業(yè)務運營上：他們不用去總部開會，不會面臨融資困擾，也不用擔心華爾街的騷擾。我會每兩年給他們寫封信，他們隨時都可以給我打電話。他們打電話的意愿差別很大。有些管理人員去年一整年都沒有給我打過電話，也有人幾乎天天和我通話。相比制度流程，我們更愿意信賴員工本身?！脤θ?，少管教’的法則對于我和他們都很適用?！?

　　戰(zhàn)略管理型企業(yè)。這類企業(yè)核心在管理地方業(yè)務時會向其提供戰(zhàn)略指導，但并不是監(jiān)督運營決策的制定。市值為1040億美元的韓國lg公司是這種模式的典范，最早因其金星（goldstar）品牌而聞名。由于lg公司是一家跨國公司，涉足電子消費品、移動通信、家用電器、化學等多個行業(yè)，乍看之下會被定義為一家和伯克希爾?哈撒韋公司一樣的多元化控股型企業(yè)。但lg公司的總裁兼ceo juno cho指出，該公司的企業(yè)核心一直偏向戰(zhàn)略管理模式。

　　當lg化學、lg電子等各事業(yè)部的高管層在制定戰(zhàn)略目標時，cho和其他高級管理層都會深入?yún)⑴c，核心高管通常都會參與各事業(yè)部的董事會。cho說：“我們會和各事業(yè)部就戰(zhàn)略目標達成一致意見并讓各事業(yè)部自行負責業(yè)務運營?！?lg公司的集團董事會主席與各事業(yè)部的總裁每年召開一次共識大會，以便對年度業(yè)務計劃進行了解及討論并達成一致意見。cho說：“這是我們溝通交流的基礎?！薄捌髽I(yè)高管層會主持各事業(yè)部的董事會，這樣我們就能實時了解公司的業(yè)績表現(xiàn)，但深入?yún)⑴c運營是不切實際的。既然lg是這樣一家龐大的企業(yè)，企業(yè)核心在品牌建設、研發(fā)支出、高層人事決定以及資本投資方面會盡量少發(fā)表意見?！?

　　積極管理型企業(yè)。這類公司的企業(yè)核心會和各事業(yè)部共同負責制定重大運營決策，通過提供密切指導和專家意見實現(xiàn)增值。位于北美的麥克森公司（mckesson corporation）是業(yè)內領先的醫(yī)藥分銷商和醫(yī)療信息技術公司，該公司的董事會主席、總裁兼ceo約翰?漢姆格萊（ john h. hammergren）認為，他們公司的企業(yè)核心有時采用的是戰(zhàn)略管理模式而有時又是積極管理模式。

　　hammergren說：“我們希望各事業(yè)部能推動麥克森公司文化的發(fā)展，但企業(yè)核心還希望對各事業(yè)部的具體運營加以指導。在領導力發(fā)展方面，我們采用了類似方法，但在銷售培訓中，我們期望各事業(yè)部能起主導作用，因為銷售培訓與各事業(yè)部的具體業(yè)務密切相關。”

　　他認為，麥克森公司的企業(yè)核心管理層發(fā)揮了幾大關鍵作用。“首先，他們確定了公司文化的基調：高層基調。比如，在高管層面以及當我們與各事業(yè)部領導進行互動時，將采用哪些標準；其次，公司應該推行一系列制度，確保各事業(yè)部能將客戶看成重中之重。再次，我們會對管理團隊的整體節(jié)奏進行把握。換言之，我們如何規(guī)劃戰(zhàn)略；如何開展運營回顧；我們對各事業(yè)部有哪些期望；我們在驅動業(yè)務發(fā)展時，會采用六西格瑪和公司行事歷等哪些流程?！逼髽I(yè)核心管理層還規(guī)定了企業(yè)核心和各事業(yè)部在互動時應該遵循的原則，決定哪些情況下各事業(yè)部應該向總部征求意見，哪些情況可以獨立行使權限并制定決策。

　　他說：“我們通過兩個關鍵管理團隊進行企業(yè)管理。首先是高管層，包括直接向我報告的高管；其次是由幾個主要事業(yè)部的總裁所構成的運營團隊。我會對各類主要業(yè)務進行視察，至少每季度一次，我會積極主動地參與事業(yè)部層面的預算制定和領導決策。高管層會議每隔一周召開一次, 以便了解各事業(yè)部的業(yè)績、大型并購交易、華爾街預期、資本配置、領導力發(fā)展、更替計劃、資產(chǎn)負債管理、董事會報告、企業(yè)總體戰(zhàn)略等等?！?

　　不過他認為，要將麥克森的企業(yè)核心模式轉變?yōu)橥耆珔⑴c運營的模式是非常困難的。“考慮到我們公司的業(yè)務復雜性，ceo不可能每天都專注于運營執(zhí)行層面的工作。具體的運營工作就如同一場戰(zhàn)爭，如果離它距離太近，可能不知道要往哪派兵；而實際運營這些業(yè)務的各事業(yè)部的管理層也會因為我過多參與具體運營而感到沮喪，因為他們可能比我在具體運營方面更為專業(yè)。”

　　運營參與型企業(yè)。這類公司的企業(yè)核心會更直接地參與業(yè)務管理。這并不意味著ceo和高管層會參與日常管理的方方面面；具體執(zhí)行還是由各事業(yè)部負責。企業(yè)核心通過跨事業(yè)部發(fā)展和跨職能部門發(fā)展實現(xiàn)增值，參與大多數(shù)或所有事業(yè)部的戰(zhàn)略決策制定。因為企業(yè)核心高度參與業(yè)務管理，所以這些企業(yè)通常只在單一行業(yè)發(fā)展。

　　ceo艾倫?穆拉利 （alan mulally）所領導的福特汽車公司是企業(yè)核心參與業(yè)務運營的典范。為了保持對汽車制造商基礎業(yè)務更為嚴密的管理，mulally和他的主要高管團隊決定集中精力發(fā)展福特品牌并舍棄旗下的豪華車品牌——一系列之前收購的高端車品牌。公司很快就出售了阿斯頓?馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃等品牌。福特公司還決定在一些核心平臺精簡車型，將更多精力放在汽車質量及靈活度上。一方面，福特在全世界范圍內生產(chǎn)近百種不同車型；現(xiàn)在，數(shù)量減少了2/3，可能還會繼續(xù)減少。

　　mulally說，“你不會相信這么做所能帶來的效果”，這能明確并簡化福特公司所面臨的管理難題。

　　ceo的核心挑戰(zhàn)

　　在今年的研究中， 291家企業(yè)經(jīng)歷了ceo更替，按照企業(yè)核心模式明確劃分，可以發(fā)現(xiàn)其中10%是控股型企業(yè)，20%是戰(zhàn)略管理型企業(yè)，30%是積極管理型企業(yè)，比重最大的是運營參與型企業(yè)，約占40%。

　　很明顯，企業(yè)核心模式似乎會影響ceo的在任時間。2010年離任的ceo中，控股型企業(yè)的ceo任期中值為6.5年，而運營參與型企業(yè)的ceo任期中值為4.9年?？梢娺\營參與型企業(yè)的ceo任期無疑是比較短的，所面臨的風險也比較大。實際上，控股型企業(yè)的ceo任期比運營參與型企業(yè)的ceo任期平均長了1/3。此外，運營參與型企業(yè)的ceo很有可能在第一個四年任期就會離職（離任的比例高達36%），這種可能性要比其他三類模式高得多（圖三）。

　　外聘的ceo通常面臨更大的壓力。除控股型企業(yè)以外的各類模式中，外聘ceo的任期比內部選拔的ceo的任期平均而言更短。運營參與型企業(yè)的外聘ceo的任期總體而言最短：平均在任時間只為3.3年（圖四）。

　　為什么運營參與型企業(yè)的ceo更替率最高？這并不是因為這些ceo缺乏相關經(jīng)驗，這一類型公司的離任ceo之前擁有ceo經(jīng)驗的比例要比其他幾類模式更高。也不是因為缺乏相關指導或支持。與控股型企業(yè)相比，ceo學徒模式在運營參與型企業(yè)更為普遍（運營參與型企業(yè)的相關比例為38%，控股型企業(yè)的比例為32%），這一類型企業(yè)的總部在組織規(guī)模上通常更大。然而，運營參與型企業(yè)的ceo會面臨某些特別的挑戰(zhàn)。

　　運營參與型企業(yè)更有可能面臨收購。并購后的ceo更替在運營參與型企業(yè)中最為常見。2010年，并購后的ceo更替占運營參與型企業(yè)計劃外更替的52%，占控股型企業(yè)計劃外更替的40%，占戰(zhàn)略管理型企業(yè)計劃外更替的26%。因為運營參與型企業(yè)通常會集中在單一行業(yè)發(fā)展，ceo所扮演的角色可能為企業(yè)增加了價值，所以他們更容易成為并購對象。盡管其它兩種模式企業(yè)參與并購的頻率可能會更高，但通常只是購買或出售下屬公司而不是整家企業(yè)，所以ceo的職位通常不會受到影響。

　　運營參與型企業(yè)通常更需要聽從董事會的意見，更常出現(xiàn)權力斗爭。2010年，運營參與型企業(yè)57%的被迫更替（計劃外更替與非并購后更替）是由于權力斗爭造成的。相反，戰(zhàn)略管理型企業(yè)的被迫更替主要是由財務表現(xiàn)不佳或管理業(yè)績不良造成的（圖五）。如果企業(yè)開展單一業(yè)務或一系列緊密相關的業(yè)務，董事會就更容易對ceo戰(zhàn)略進行嚴格監(jiān)督，與其他內部專家發(fā)生權力斗爭的可能性也就更大。事實上，這類ceo職位的競爭更為激烈——在選拔聘任ceo時，通常會有多位精通業(yè)務的候選人。

　　在運營參與型企業(yè)和積極管理型企業(yè)，ceo更有可能兼任董事會主席。平均而言，在這兩種模式中發(fā)生這種情況的可能性是另外兩種模式的兩倍?？傮w而言，每十位ceo中僅有一位同時擔任這兩種職務，企業(yè)核心參與業(yè)務運營的程度越高，ceo同時兼任董事會主席的可能性越大（圖六）。在歐洲企業(yè)中，這種關聯(lián)性特別高。

　　乍看之下，這種關聯(lián)性似乎令人費解。在任何一家ceo兼任董事會主席的公司，這類ceo都會面對大量的工作任務，他們既要管理董事會又要管理業(yè)務，而董事會要負責對ceo的戰(zhàn)略進行監(jiān)督。在運營參與型和積極管理型企業(yè)中，他們的角色會更具挑戰(zhàn)性。有人可能會猜測這種趨勢要么是反?，F(xiàn)象（如果是這樣，這種情況可能將在未來幾年內消失），要么就表明有些董事會仍然認為由ceo兼任董事會主席對整個公司進行統(tǒng)一管理是最有效的公司治理方式。

　　適應并彌補能力短板

　　幾乎沒有ceo會認為，調查的結果意在建議他們采用控股型企業(yè)核心模式。畢竟，大多數(shù)公司已經(jīng)在長時間的實踐中，形成了與他們獨特的業(yè)務組合以及競爭戰(zhàn)略相配套的企業(yè)核心結構。各種模式本無優(yōu)劣之分，將公司的企業(yè)核心模式與具體業(yè)務要求相脫離，是既不實際也不可取的。

　　然而，如果ceo就職的公司恰巧是一家運營參與型企業(yè)，必須明白其職位特別具有挑戰(zhàn)性。當然，其他企業(yè)核心模式的ceo也面臨很大的壓力。自2000年起，計劃內更替的任期總體已經(jīng)從十年減少為七年。在大型公司，ceo要在任期內制定并執(zhí)行工作計劃，七年時間是非常短暫的。然而作為繼任ceo，仍應該相應調整期望，準備在上任的最初幾年盡早做出成績以鞏固自己的地位。

　　而作為董事會成員或高管人員，如果正在尋找能長期勝任ceo的人選，那么所面臨的挑戰(zhàn)雖有不同卻同樣艱巨。在他們的職業(yè)發(fā)展過程中，很少有候選人能自動擁有管理大型跨國企業(yè)所需的廣泛的綜合管理經(jīng)驗和職能專長。在控股型企業(yè)中，積極進取的高管人員應該有機會盡早對公司損益情況有所了解，但他們可能無法對整個組合有廣泛了解或還未具備出色的職能專長。相反地，典型的運營參與型企業(yè)通常都有一支具備出色職能專長和豐富行業(yè)知識的高管核心團隊，但他們可能欠缺綜合管理經(jīng)驗。

　　現(xiàn)任ceo和董事會要負責制定ceo更替計劃，培養(yǎng)一批全方位發(fā)展的候選人，克服公司的企業(yè)核心模式所存在的管理發(fā)展局限?？毓尚秃蛻?zhàn)略管理型企業(yè)需要幫助綜合管理人員培養(yǎng)職能專長和組合管理技能。積極管理型和運營參與型企業(yè)需要幫助職能專家積累綜合管理經(jīng)驗。對自身職業(yè)發(fā)展有縝密規(guī)劃的高管人員應該能夠成功彌補自身能力上的不足。

　　總體而言，ceo需要調整個人管理風格以適應公司的企業(yè)核心模式。尤其是新任ceo，對任職公司的企業(yè)核心模式進行了解將有助自己形成更有利的局勢。在控股型和戰(zhàn)略管理型企業(yè)，要做到這一點就要面臨特別大的挑戰(zhàn)，必須學會將權力下放給他人，讓他們負責具體的業(yè)務運營，以便集中精力在更大范圍內為公司實現(xiàn)增值。而一位從外部選拔的ceo在剛剛進入一家積極管理型企業(yè)時，可以任命一兩位受到推崇的內部人士擔任高管，更為有效地融入整個公司，盡早為成功打下基礎。如果在運營參與型企業(yè)擔任ceo，那么“將董事會看作戰(zhàn)略伙伴”這條建議就尤為重要，因為在這類公司ceo被免職的情況，大多數(shù)是由于ceo與董事會發(fā)生了爭執(zhí)。與董事會的溝通互動越有效，ceo享受計劃內更替的可能性就越大。

　　ceo的工作比以往更令人激動，但其面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有。
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