一、績效管理的根本

　　績效管理的根本是對人性的深刻理解和把握。人性是什么？西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)中對人性的假設(shè)是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”。直面真實的人性是一切有效的管理活動的起點，敢于直面真實的人性是一個管理者能否卓越領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的基礎(chǔ)。

　　我們用一個分粥的例子來說明和體會這種人性。有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開始，大家抓鬮決定誰來分粥。結(jié)果每周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始也能公正的分粥，但是強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后，又開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來，每人都盡量分得平均，大家快樂而和氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣和結(jié)果，顯然這和人性的好壞無關(guān)。所以一個單位如果存在不好的工作習(xí)氣和業(yè)績表現(xiàn)，不是員工的人性有問題，一定是機制問題。

　　具有利己性的人不是好人，也不是壞人，而是“標準人”。“標準人”是有好的表現(xiàn)還是壞的表現(xiàn)，取決于“機制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設(shè)，績效管理在企業(yè)的目標實現(xiàn)中堅持的是“好報有好人”，而從不依賴于“好人有好報”；同時堅信，好的機制可以讓任何人做好事，不好的機制必定逼迫好人去做壞事。

　　績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應(yīng)人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應(yīng)人性的制度或機制，在這個機制下每個人的利益都在增長，每個人都樂于去按照這套能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標的機制去做事。員工的表現(xiàn)好壞與人性無關(guān)，只與機制有關(guān)，因為人性是不變的，能改變的只有機制。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　二、績效管理及其步驟

　　很多人混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分數(shù)、罰款和發(fā)獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優(yōu)劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環(huán)節(jié)，企業(yè)問題的解決和業(yè)績的提升需要的是全面的績效管理。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　科學(xué)全面的績效管理包含以下八大步驟：

　　第一，統(tǒng)一對組織目標的認識。

　　以企業(yè)戰(zhàn)略目標為龍頭，制定和分解企業(yè)目標到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　第二，統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認識。

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責(zé)的認識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責(zé)，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責(zé)發(fā)生調(diào)整時，要及時重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項。

　　第三，統(tǒng)一對崗位考核指標的認識。

　　在制定崗位說明書的基礎(chǔ)上，提煉績效考核指標。崗位職責(zé)說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應(yīng)該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關(guān)注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關(guān)鍵考核指標不應(yīng)太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓(xùn)和訓(xùn)練，將其內(nèi)化為員工的習(xí)慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓(xùn)時訓(xùn)練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習(xí)慣和條件反射為止。

　　第四，共同設(shè)定崗位考核指標值。

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現(xiàn)象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何借口地去完成；一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨；后者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要么使業(yè)績降低，要么使目標設(shè)定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同；后者，可以通過激勵員工挑戰(zhàn)更高目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關(guān)鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當(dāng)把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　第五，執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導(dǎo)。

　　在員工執(zhí)行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導(dǎo)員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導(dǎo)，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。

　　第六，評價崗位工作即績效考核。

　　績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。（1）被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當(dāng)工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關(guān)鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。（2）考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。（3）考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結(jié)束為一個考核周期。（4）考核指標，對它的選擇來自于企業(yè)總目標的分解。（5）評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。（6）數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報告、工作記錄、統(tǒng)計報表、重大事件記錄等。

　　第七，分析問題和建議措施。

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業(yè)目標才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進措施，這應(yīng)該是績效管理的一個核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設(shè)計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓(xùn)解決。設(shè)備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務(wù)和工作流程是一個非常重要的系統(tǒng)問題，一個好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務(wù)流程則會造成內(nèi)耗。

　　第八，績效面談。

　　這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結(jié)果，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核周期的工作效率?？冃嬲勔⒁庹勗挿绞胶蛨龊?，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉ok或培訓(xùn)的方式與員工進行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應(yīng)是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經(jīng)理一定要引導(dǎo)員工面向未來工作效率的提升，引導(dǎo)員工認識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較于眼前的薪酬得失。

　　三、績效管理的兩條紅線和兩大支撐

　　貫穿績效管理有兩條紅線，一個是組織架構(gòu)的上下級服從關(guān)系，一個是業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系。

　　上下級服從關(guān)系決定了組織運作的有效性，在績效管理中體現(xiàn)為上級對下級工作擁有重要的考核權(quán)，這種考核權(quán)支撐和保障了組織戰(zhàn)略和目標被執(zhí)行的高效性。業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系，就是明確部門之間、崗位之間，誰是誰的內(nèi)部顧客，誰是誰的內(nèi)部供應(yīng)商。企業(yè)的業(yè)務(wù)部門一般為銷售、生產(chǎn)、采購等，職能部門有人力資源、財務(wù)、行政等。一個企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程就是銷售、生產(chǎn)、采購間的流程，銷售為顧客服務(wù)，生產(chǎn)為銷售服務(wù)，采購為生產(chǎn)服務(wù)，職能部門圍繞核心業(yè)務(wù)流程為業(yè)務(wù)部門提供支持。因此，銷售是生產(chǎn)的內(nèi)部顧客，生產(chǎn)是銷售的內(nèi)部供應(yīng)商之一，依此類推。業(yè)務(wù)流程的上下游關(guān)系確保工作具有更高價值，在績效管理中體現(xiàn)為內(nèi)部顧客對內(nèi)部供應(yīng)商擁有重要的考核權(quán)，這種考核權(quán)誘導(dǎo)內(nèi)部供應(yīng)商為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持，最終體現(xiàn)為整個組織為外部市場和顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　績效管理還要有兩大支撐，即選聘和培訓(xùn)。首先，選擇大于努力，選聘合適的人才到適合的崗位是良好業(yè)績的第一保證，因此選聘是績效管理的真正起點。其次，培訓(xùn)保證崗位人員能夠長期適合崗位的需要，沒有培訓(xùn)，再合適的人才也會落后于崗位要求，落后于一般人員的崗位表現(xiàn)。培訓(xùn)是保證員工業(yè)績穩(wěn)定和提升的堅實支撐。同時，加強溝通技巧的培訓(xùn)，使經(jīng)理掌握有效與下屬溝通的技巧，能夠使績效管理的八個步驟更加順暢。針對下屬和經(jīng)理做績效管理方面的培訓(xùn)，讓他們熟練掌握和透徹理解績效管理的方方面面，是績效管理高效執(zhí)行的保證。所謂，熟能生巧，經(jīng)理和下屬對績效管理越熟悉，越熟練，對績效管理就會越親近，績效管理就會越有生命力。