寬容度的差異
《首席人才官》：在你眼中，什么樣的企業(yè)算是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)？為何很多企業(yè)經(jīng)理人在一定的發(fā)展時(shí)期都有創(chuàng)業(yè)的意圖？
胡玲：創(chuàng)業(yè)的概念是比較寬泛的，從商業(yè)研究的角度出發(fā)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往具有以下特質(zhì)，一是高成長性與高風(fēng)險(xiǎn)并存，二是即使當(dāng)前公司規(guī)模不大，但是創(chuàng)始人希望將公司規(guī)模化發(fā)展，將管理規(guī)范化，甚至有投資上市的打算?，F(xiàn)實(shí)中， 不少企業(yè)即使已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)大的規(guī)模了，他們依然把自己當(dāng)作是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來管理，如google、百度等。很多人到了一定職業(yè)發(fā)展階段，意識到在大公司里難以完全實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，其發(fā)揮的作用是有限的，而通過創(chuàng)業(yè)可以完成很好的自我實(shí)現(xiàn)需求，可以讓企業(yè)按照自己的構(gòu)想去發(fā)展。
《首席人才官》：你剛剛從美國回來，在你的眼中，中國和西方的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有何差異？
胡玲：根據(jù)我的觀察，美國的創(chuàng)業(yè)氛圍更濃，更有創(chuàng)新精神。重要是，整個(gè)社會對于創(chuàng)新活動(dòng)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有很多扶植，建立了一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，特別是在硅谷，比如大量的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)、面向中小企業(yè)服務(wù)的銀行和中介機(jī)構(gòu)，充足的人才資源和完善的法律及知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，使得創(chuàng)業(yè)型企業(yè)比較容易獲得資金、人才和中介服務(wù)支持。
同時(shí)，美國社會對創(chuàng)業(yè)的寬容度很高，在那里，創(chuàng)業(yè)被看作是很平常的事，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)都比較普遍，許多學(xué)生有了創(chuàng)業(yè)想法就會尋找伙伴付諸實(shí)施，并且也比較容易找到創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師聽取他們的意見，失敗了依然可以重來。
《首席人才官》：這對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的孵化是很有幫助的，但是中國市場現(xiàn)在對創(chuàng)業(yè)的寬容度也比較高。
胡玲：我在加州大學(xué)伯克利分校haas商學(xué)院進(jìn)修時(shí)，學(xué)校常常會請公司創(chuàng)始人和大家分享心得， 我發(fā)現(xiàn)，很多人有了一個(gè)好的想法就會付諸實(shí)施、到市場中去驗(yàn)證。而且，國外頂尖學(xué)校的不少畢業(yè)生就愿意投身于一家創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)工作，并非是因?yàn)檎也坏焦ぷ鞫x擇這樣的小企業(yè)。而我們的學(xué)生更多會選擇大型國企、政府機(jī)關(guān)或者外企工作。這一點(diǎn)就可以看出社會對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的認(rèn)可度還是存在差異的。這與社會文化及價(jià)值觀差異相關(guān)。另外，相對國內(nèi)的畢業(yè)生，國外的孩子成熟得更早，有較好的自立意識，家庭也會給孩子創(chuàng)造這樣的環(huán)境，這為他們?nèi)蘸蟮膭?chuàng)業(yè)打下了較好的心理基礎(chǔ)。
《首席人才官》：我相信在硅谷更多的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在中國也是這樣，很多相對草根的創(chuàng)業(yè)者為社會樹立了榜樣，大多也集中在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。為何會有這樣的現(xiàn)象？
胡玲：這是一個(gè)相對比較新興的行業(yè)，同時(shí)傳統(tǒng)行業(yè)也逐漸往線上發(fā)展，機(jī)會相對比較多，充滿了變化和大量的創(chuàng)新空間，只要有了新的業(yè)務(wù)模式或發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場就可以考慮投身其中。而切入傳統(tǒng)行業(yè)并不容易，因?yàn)檫@里市場格局已經(jīng)相對成熟，所以創(chuàng)業(yè)者有天然的后發(fā)劣勢。另外，創(chuàng)業(yè)者往往沒有過多的資源，不少傳統(tǒng)行業(yè)還是需要大量的資本投入才可以實(shí)現(xiàn)的，而不太可能僅靠一個(gè)好的想法就起步。
《首席人才官》：創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很高，榜樣的背后有成千上萬的失敗者，你感覺比較適合創(chuàng)業(yè)的人通常具備哪些素質(zhì)？
胡玲：我認(rèn)為有三點(diǎn)，第一，創(chuàng)始人通常很有理想和激情；第二，他能夠堅(jiān)持不懈，在不屈不撓的同時(shí)又具備一定的靈活性，知道在什么時(shí)候需要調(diào)整方向，這需要有很好的平衡能力，掌握堅(jiān)持和靈活之間的臨界點(diǎn)； 第三，要有一顆不安分的心，不循規(guī)蹈矩會獨(dú)辟蹊徑。
《首席人才官》：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成敗往往仰仗于創(chuàng)業(yè)者本人或者創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但是我們發(fā)現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)失敗的原因就出在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)上。
胡玲：非常重要的一點(diǎn)是要有比較好的決策機(jī)制，而且要在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始搭建時(shí)就構(gòu)思好。創(chuàng)業(yè)過程中產(chǎn)生分歧是很正常的，在一些關(guān)鍵點(diǎn)上，在團(tuán)隊(duì)充分討論后盡可能達(dá)成共識，好的機(jī)制可以保證沒有共識時(shí)，要有人能夠拍板做決定，之后堅(jiān)決去執(zhí)行。要明確出大股東，而不是權(quán)利等分。創(chuàng)業(yè)資源是很有限的，如果因?yàn)榉制缍a(chǎn)生太多的猶豫就會浪費(fèi)資源。另外創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的能力和個(gè)性最好互補(bǔ)。
《首席人才官》：很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在發(fā)展到一定階段后會面臨擴(kuò)張問題，此時(shí)需要的管理調(diào)整有哪些？
胡玲：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)起初基本是人治，因?yàn)橐?guī)模很小，管理層的想法很容易貫徹，員工的表現(xiàn)也是一目了然的，但是當(dāng)規(guī)模變成幾百人或者上千人，關(guān)鍵要看是否能引入現(xiàn)代化的管理機(jī)制，以及能否建立比較好的公司治理結(jié)構(gòu)，這成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)能否健康發(fā)展的重要因素。同時(shí)隨著外部職業(yè)經(jīng)理人的引入，創(chuàng)始人要學(xué)會調(diào)整好自己的角色，學(xué)會授權(quán)和分權(quán)，并通過一整套的機(jī)制來激勵(lì)和約束職業(yè)經(jīng)理人。
《首席人才官》：內(nèi)部人力資源管理上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的挑戰(zhàn)有哪些？
胡玲：從hr管理上，很多挑戰(zhàn)和成熟企業(yè)是相同的，但是依然會有一些特殊性。首先，非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)是招募合適的人才，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)初期沒有名氣，短期內(nèi)不會給員工帶來豐厚的回報(bào)，在風(fēng)險(xiǎn)大于收益的情況下，如何吸引優(yōu)秀而且合適的人才？第二個(gè)挑戰(zhàn)是培養(yǎng)人才，正因?yàn)閮?yōu)秀的人才可遇不可求，培養(yǎng)人才變得更加重要，要建立很好的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，創(chuàng)造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，給員工一些更大的授權(quán)來激發(fā)員工潛能；還可以通過一些核心團(tuán)隊(duì)對員工進(jìn)行傳幫帶，讓員工在實(shí)踐和挑戰(zhàn)中迅速成長。第三個(gè)挑戰(zhàn)是如何在有限的資源下有效激勵(lì)員工。
《首席人才官》：找好、培養(yǎng)好現(xiàn)在的員工是最務(wù)實(shí)的選擇。
胡玲：還有很重要的一點(diǎn)是如何凝聚人心，這需要塑造很好的企業(yè)文化，以及有效激勵(lì)員工。這不僅是hr的工作，更是創(chuàng)始人需要考慮的。尤其對激勵(lì)來說，有3個(gè)需要注意的方面；其一是愿景激勵(lì)，即創(chuàng)始人需要勾勒一個(gè)很好的藍(lán)圖，并與員工分享發(fā)展愿景，同時(shí)塑造有向心力的企業(yè)文化。第二是機(jī)會激勵(lì)，既要給予員工更快的發(fā)展機(jī)會，讓他們的平臺更大，機(jī)會更多，工作內(nèi)容更豐富，這也是一種激勵(lì)。第三是物質(zhì)激勵(lì)。在創(chuàng)業(yè)初期能夠給予員工的工資和福利會差于成熟企業(yè)，這時(shí)就要擅用股權(quán)激勵(lì)，讓員工成為企業(yè)的所有者之一，讓員工通過放棄一些短期利益來分享企業(yè)未來的發(fā)展前景，比較常見的手段有期權(quán)、限制性股票、虛擬股票、分紅權(quán)等。
《首席人才官》：我們對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有一些刻板印象，這些企業(yè)的收入不多，工作強(qiáng)度很大，這時(shí)如何去點(diǎn)燃大家的激情？有什么可以借鑒的好方法？
胡玲：確實(shí)工作強(qiáng)度很大，必須付出比別人更多的努力。在這樣的環(huán)境下，首先，員工的篩選就很重要，要找到“對的人”，這些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼，是一群可以被點(diǎn)燃的人。他們不太重視短期利益，愿意創(chuàng)造企業(yè)的未來并為此付出努力，那些求穩(wěn)的人可能不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。其次，要塑造一種區(qū)別于成熟企業(yè)的企業(yè)文化，成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常組織結(jié)構(gòu)扁平，通過員工參與式管理、授權(quán)等手段，創(chuàng)造平等、高效、靈活和具有創(chuàng)業(yè)精神的組織氛圍，這些是大企業(yè)所難以比擬的優(yōu)勢。第三，管理者要獎(jiǎng)懲分明，在創(chuàng)業(yè)初期的激勵(lì)手段更多是精神層面的，隨者企業(yè)的發(fā)展，管理者要懂得如何和員工分享。在資源有限的情況下，要在員工中樹立標(biāo)桿，將有限的資源盡可能的最大化，有時(shí)這些管理方式是超常規(guī)的。我一位朋友的企業(yè)，他在3個(gè)月之內(nèi)為一位優(yōu)秀員工漲了3次薪水，這就是榜樣的力量，讓其他人知道公司認(rèn)可什么。
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