我想大多數(shù)的團隊領(lǐng)導者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團隊的發(fā)展？

在我看來，團隊的最大浪費并非是那些復(fù)印紙用單面或者雙面，抑或是工資是不是付得高了。存在這樣思想的人，思維還停留在工業(yè)時代。

團隊領(lǐng)導者要想使自己的團隊有良好的發(fā)展，就要掌握團隊發(fā)展的動力原則，只有掌握這些，團隊領(lǐng)導者才能針對團隊的不足做出相應(yīng)的對策。

在我看來，一個團隊要想走向良好發(fā)展的發(fā)展，首先要滿足六個條件，下面就讓我來分析一下這六個條件。

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一、團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)

不管是哪為領(lǐng)導者，都希望自己屬下的員工越年輕越好，如果這些年輕人再具有年齡大的人的經(jīng)驗、穩(wěn)重和智慧等等，那就更好了。但是，在現(xiàn)實的團隊中，這中情況是不可能出現(xiàn)的。 信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志

我們知道，年齡的大小和個人的能力有著直接的關(guān)系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好，所以分析公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是一個比較關(guān)鍵的問題。

分析團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行分析，統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，是有一定目的的，這項分析，旨在了解下列情況。

（1）團隊成員是年輕化還是日趨老化。

（2）團隊成員吸收新知識、新技術(shù)的能力怎么樣。

（3）團隊成員的工作體能負荷怎樣。

（4）工作職位的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

一般而言，理想的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，而在中間部位的人數(shù)居中，代表35~50歲的中齡員工，而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

當然，現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。但是，具體什么樣的年齡結(jié)構(gòu)是合適的，就要根據(jù)團隊的需要而定，要做到具體問題具體分析。

二、團隊成員的男女比例

團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題，也是領(lǐng)導者最容易忽視的問題。就拿培訓來講，誰都知道男女有別，但是又有多少團隊在進行員工培訓的時候，針對男女不同而專門制定不同的培訓方案呢?

我們知道，男女在接受知識時，對于知識有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗； 男女在理解并應(yīng)用知識時，男性只能應(yīng)用20%，而女性則有可能能應(yīng)用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內(nèi)容中的最重要的部分，而女性的 60%則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題。

也就是說，在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補，而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補，這樣，團隊就會變得完美了。

而在一個現(xiàn)實的團隊中，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個：

首先，這個比例的搭配，能最大限度的調(diào)動所有團隊人員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累，實際上是有一定科學道理的。

其次，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情，因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響，而這個比例能大大降低這一狀況。

最后，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別，雙方自然會注重自己的儀表，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。

因此，團隊領(lǐng)導者要注重團隊中的男女比例要合理。

三、團隊成員的專業(yè)能力評估

實際上，團隊領(lǐng)導者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作，或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會，因而最親愛選擇的時候，一般都是不隨人愿的。

團隊領(lǐng)導者必須對團隊里的員工，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂有一定了解。 

如果領(lǐng)導者作了這么一番調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，如行政部的行政主管學的是企業(yè)管理，但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領(lǐng)導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會考慮。

所以，要對團隊的員工進行評估，就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入的調(diào)查與分析，獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)：

有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作? 有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作? 有多少員工在從事著自己喜歡干的工作? 有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作? 有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地?

建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚，在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致，你的評估也就會更加準確。

四、團隊成員勝任能力模型分析

勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn)。

團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復(fù)雜，但可能相當費時，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有：

首先，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷。

其次，在進行研究的時候，要從團隊中中選擇處于三個績效等級的員工，這三個員工分別是超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的。讓這三個員工分別讓他們參與進來，將問卷發(fā)放給直接下屬、同事、老板。

最后，分析數(shù)據(jù)。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了。

在修改模型的過程中，團隊領(lǐng)導者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類范例的重要來源。而領(lǐng)導者將這些行為要素排列，使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了。

五、團隊成員的文化層次

員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次，研究員工的文化分層對團隊提高有極其重要的意義。

在一個團隊中，團隊塵緣的文化素質(zhì)必然是不一樣的，會有高有低，這時一種必然現(xiàn)象，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的，即便團隊領(lǐng)導者希望是這樣的。

這就要團隊領(lǐng)導者要知道自己團隊中的成員文化層次到底怎樣，進行認真的調(diào)查和研究。并加以正確的分析，做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進行有針對性的培訓，以此來提高團隊成員的文化層次，從而提高整個團隊的層次。

六、團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃

生涯規(guī)劃談的是未來，團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃也就是談的團隊成員在職場中的未來，這也是每個員工最為關(guān)心的東西。團隊領(lǐng)導者在為團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，可以從以下幾個方面著手：

1．職業(yè)走向

員工不惜了解團隊的經(jīng)營方向是怎樣的，有哪些功能單位，以及這些崗位要完成的事。團隊成員還比需明白自己到底能不能適應(yīng)這個團隊，在這個團隊中做多產(chǎn)時間，在這個段隊中有什么發(fā)展。

2．職務(wù)發(fā)展

所謂向上發(fā)展，其實也就是升職加薪。

對于升職來說，在團隊中，團隊成員要想升職，就要嚴格按照團隊管理制度去做，滿足相應(yīng)的升值條件自然就會升職，這也有助于員工遵守團隊制度，嚴格要求自己工作。

加薪也必須按照貴定來走，一方造成不公平的現(xiàn)象，是團隊出現(xiàn)裂痕，而加薪的主動權(quán)通常都在各團隊的領(lǐng)導者手上。

3．培訓和成長

如果團隊內(nèi)部培訓比較豐富的話，員工可以要求領(lǐng)導者進行一些培訓，以此來增加自己的知識和技能，為自己的將來做一些拓展訓練。

以上六點就是團隊發(fā)展的動力原則，領(lǐng)導者一定要認真梳理掌握，爭取做到，從而使團隊得到發(fā)展
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