每每談及如何面對(duì)工作中的失誤，我總會(huì)想起一個(gè)發(fā)生在ibm的經(jīng)典案例，我希望所有的領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)生類似令人難受的錯(cuò)誤時(shí)，都能像案例中的人那樣采取正確的態(tài)度。想象一下，一個(gè)ibm的中層主管，犯了一個(gè)令公司損失數(shù)百萬(wàn)美元的錯(cuò)誤，面臨的壓力該有多大。這位行政主管立即找到當(dāng)時(shí)的ceo小托馬斯-沃森并向他提交辭呈。沃森拒絕解雇這位主管并對(duì)他說(shuō)，公司剛剛花了幾百萬(wàn)美元的學(xué)費(fèi)在他身上，為什么要讓他離開(kāi)呢？

失敗，簡(jiǎn)而言之是指我們的行動(dòng)結(jié)果未能達(dá)到預(yù)期狀態(tài)。對(duì)于那些在事后證明是可以避免的失誤，我們當(dāng)然應(yīng)該自責(zé)。但在另一些情況下，失敗不過(guò)是我們?cè)诔袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)、嘗試新方法過(guò)程中可能出現(xiàn)的一種負(fù)面結(jié)果，是無(wú)法事先規(guī)避的。

然而，企業(yè)大多不擅于從失敗中汲取教訓(xùn)，所以如何正確面對(duì)錯(cuò)誤，其中大有學(xué)問(wèn)。保羅-蘇梅克爾和羅伯特-岡瑟在他們所著《明知故犯的智慧》一文中指出：雖然企業(yè)需要通過(guò)犯錯(cuò)成長(zhǎng)，但他們總是竭盡全力避免哪怕是最微小的失誤發(fā)生。這種思維的根源，在于大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)是以業(yè)績(jī)最優(yōu)而不是以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的。于是失誤被視為企業(yè)的缺陷，應(yīng)盡量避免。

行動(dòng)步驟

如果我們認(rèn)同作家吉姆-柯林斯在最近一次astd大會(huì)上的提出的觀點(diǎn)，那么我們“只有從那些失敗中走出來(lái)，才可能從中汲取教訓(xùn)”。因此，假設(shè)你或者你的團(tuán)隊(duì)剛剛從一次失誤或者失敗中走出來(lái)，我們能從中學(xué)到什么？又如何去學(xué)？信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

犯錯(cuò)并不可怕

每當(dāng)你以進(jìn)取和創(chuàng)新的態(tài)度處理問(wèn)題并創(chuàng)造性地付諸實(shí)踐時(shí)，錯(cuò)誤往往不可避免。它是你為了驗(yàn)證一個(gè)新的設(shè)想、模型或流程是否有效而必須付出的代價(jià)。但無(wú)論結(jié)果好壞，我們不應(yīng)該懼怕與領(lǐng)導(dǎo)、同事分享自己的發(fā)現(xiàn)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

愛(ài)德華茲-戴明的“企業(yè)管理原則14條”中有一條是“驅(qū)除恐懼”。他說(shuō)：“很多員工哪怕不清楚自己的工作內(nèi)容和職責(zé)界限，都不敢提出問(wèn)題或者說(shuō)出自己的立場(chǎng)。他們要么一錯(cuò)再錯(cuò)，要么無(wú)所事事。因恐懼而給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。企業(yè)要提升質(zhì)量和效率，必須要讓員工覺(jué)得安全?！?

要消除員工害怕犯錯(cuò)的心理上的不安全感，就要求企業(yè)的每一個(gè)人有“人非圣賢”的意識(shí)，犯錯(cuò)是自然的，同時(shí)要有開(kāi)放寬容的心態(tài)，這樣就能夠摒除那些對(duì)錯(cuò)誤視而不見(jiàn)和諉過(guò)他人的行為。這要求員工對(duì)每一件事的后果負(fù)起責(zé)任，這樣他們就不會(huì)隱瞞錯(cuò)誤或者掩蓋證據(jù)。了解錯(cuò)誤和事實(shí)證據(jù)有助我們了解問(wèn)題與誰(shuí)有關(guān)，根源何在。

領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該同時(shí)要讓員工知道，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是尋求進(jìn)步與創(chuàng)新，那么在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，犯錯(cuò)是自然的。我們應(yīng)以開(kāi)放和透明的態(tài)度面對(duì)錯(cuò)誤并分享我們的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)找出未來(lái)規(guī)避類似錯(cuò)誤的可能方法。在這一過(guò)程中，我們應(yīng)鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展自我。

制定從失誤中學(xué)習(xí)的流程

智者告訴我們凡事預(yù)則不懼。同樣，錯(cuò)誤遲早會(huì)發(fā)生，我們應(yīng)提前有所準(zhǔn)備。同時(shí)我們還要問(wèn)自己，是否準(zhǔn)備好從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。蘇梅克爾和岡瑟在這一點(diǎn)上走得更遠(yuǎn)，他們甚至主張企業(yè)采取故意犯錯(cuò)的方法，理由是即便是從事創(chuàng)新，實(shí)驗(yàn)者們也總是按照他們習(xí)慣的方式行事而不愿突破。他們提出如下方法幫助決策者區(qū)分聰明的錯(cuò)誤和愚蠢的錯(cuò)誤：

-提出各種假設(shè)清單

-從中選出驗(yàn)證對(duì)象

-給這些假設(shè)排序

-故意犯錯(cuò)-從犯錯(cuò)的過(guò)程中學(xué)習(xí)

這一流程的關(guān)鍵是通過(guò)開(kāi)座談會(huì)或者以提交坦誠(chéng)的書(shū)面報(bào)告的形式建立開(kāi)放的溝通渠道，讓參與者可以從中領(lǐng)悟到結(jié)果為什么會(huì)出錯(cuò)。這給下一次改進(jìn)做法提供了一個(gè)探究的機(jī)會(huì)。同時(shí)它通過(guò)對(duì)決策流程的觀察，可以指導(dǎo)參與決策的領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者如何更好地做出決策。

為失敗歡呼

比爾-蓋茨在談到微軟曾經(jīng)犯過(guò)的一些代價(jià)高昂的錯(cuò)誤時(shí)說(shuō)：“在大公司里，一個(gè)人犯了錯(cuò)誤，所有人都想大事化小。在微軟，我希望杜絕這種想法。我們固然需要慶祝勝利，但更重要的是從失敗中汲取教訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)如何面對(duì)失敗，代表這個(gè)企業(yè)激發(fā)人才集思廣益的能力，也可看出這個(gè)企業(yè)能否有效地應(yīng)對(duì)變化?！?

我們習(xí)慣于認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)和慶祝企業(yè)內(nèi)那些最拔尖和最高級(jí)的成就。但如果我們真心期望激勵(lì)和促進(jìn)真正的創(chuàng)新、穩(wěn)健的增長(zhǎng)和企業(yè)進(jìn)步，我們就應(yīng)該承認(rèn)錯(cuò)誤并把從中學(xué)到的教訓(xùn)、經(jīng)歷的過(guò)程與所有的員工一起分享和傳播，而不是僅僅針對(duì)一小部分精英人士。

這里舉一個(gè)關(guān)于3m公司膠帶工程師潘彭斯-希爾弗的經(jīng)典案例。他在試圖尋找一種強(qiáng)力粘合劑的過(guò)程中，開(kāi)發(fā)出來(lái)一種粘附力很弱的產(chǎn)品。3m公司是一家創(chuàng)新型企業(yè)，他們擅于從失敗中學(xué)習(xí)。于是希爾佛把他的研究結(jié)果展示給他的同事們，看從中是否可以找到補(bǔ)救的方法、可以總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)或者進(jìn)一步改進(jìn)的空間。他的一位同事名叫亞瑟-弗萊，是教會(huì)合唱團(tuán)的成員，一直想找一種可以黏在贊美詩(shī)的書(shū)頁(yè)上而不會(huì)掉下來(lái)的書(shū)簽。后來(lái)的故事你可能已經(jīng)聽(tīng)過(guò)，這個(gè)故事的結(jié)果是“即時(shí)貼”以及其后一系列衍生產(chǎn)品的問(wèn)世。

現(xiàn)在，請(qǐng)你拿一張即時(shí)貼出來(lái)，在上面寫(xiě)上“在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”。

 
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