新形勢下的用工選擇正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。招聘面試中應(yīng)當(dāng)如何考察應(yīng)聘者是否適合這個崗位呢？本文就如何做好企業(yè)所需人才的招募，從招聘計劃制定、職責(zé)界定和招聘環(huán)節(jié)等方面，提出如何做到有效招聘策略。
在人才市場活躍，企業(yè)發(fā)展迅速，“80后”、“90后”員工的管理特殊性，員工流動性越來越大等背景下，hr(人力資源)部門在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的地位和作用日漸顯現(xiàn)。對于企業(yè)hr們來說，招聘效果的好壞直接影響到培訓(xùn)、考核、薪酬和員工關(guān)系等各個方面，所以越來越多的hr們把招聘作為萬流之宗，視為工作的重中之重。

雖然重視程度提高了，但是實(shí)際情況是hr費(fèi)心費(fèi)力卻很難找到既符合企業(yè)核心價值觀與發(fā)展方向又業(yè)務(wù)精良的員工。很多時候，企業(yè)花費(fèi)了高價錢、動用了大量的人力，甚至請知名的獵頭公司幫忙，結(jié)果卻事與愿違。往往經(jīng)過仔細(xì)挑選的新進(jìn)員工在用人部門卻表現(xiàn)平平，甚至“不得力”、“拖后腿”，得到的是用人部門的牢騷和抱怨。也有很多時候是用人部門滿意于新員工的能力，但是新進(jìn)員工卻因?yàn)楣咎峁┑臈l件和提升空間等原因，未滿試用期就離職，使得hr部門的工作功虧一簣。如何來解決這些現(xiàn)實(shí)的問題呢?首先我們要分析一下無效招聘的源頭在哪里，才能對癥下藥，找出解決的辦法。

企業(yè)招聘的目的是為公司發(fā)展儲備人才，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體來說，企業(yè)招聘源于一下八種情況的人員需求：缺員的補(bǔ)充;突發(fā)的人員需求;為了確保公司所需的專門人員;為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員;當(dāng)公司管理階層需要擴(kuò)充之時;預(yù)選公司的經(jīng)營者之時;公司對組織進(jìn)行調(diào)整;為了使公司的組織更具活性化，而必須導(dǎo)入外來的經(jīng)驗(yàn)者時。

無效招聘的第一個重要原因是：企業(yè)沒有獨(dú)立、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源招聘計劃，更沒有執(zhí)行保障能力。上述八種招聘需求根據(jù)其計劃性可大概歸納為兩種情況，即有計劃的招聘和突發(fā)性招聘。在最近的一次招聘有效性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，44.25%的企業(yè)招聘工作根本沒有計劃，隨意性很強(qiáng)。除此之外，另有17%的企業(yè)盡管有招聘計劃，但是形同虛設(shè)，幾乎不能執(zhí)行。僅有低于10%的企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定招聘計劃并且嚴(yán)格執(zhí)行。

第二個原因是：工作分析不精準(zhǔn)，hr人員不專業(yè)。在招聘工作中，hr需要花費(fèi)大量的時間篩選簡歷。根據(jù)招聘職位的不同，企業(yè)每招聘一名員工前來應(yīng)聘的候選人數(shù)從2人至50人以上不等。如表1所示，如果招聘一個一般員工，hr需要從50人中挑選出5名備選對象。在大多數(shù)企業(yè)中，hr經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)工作并不能“了如指掌”，在招聘中主要依靠業(yè)務(wù)部門提供的職位說明書，而這些職位說明書與實(shí)際需求的誤差很大，有的甚至在50%以上，所以hr人員費(fèi)盡心力挑選出的備選人員與用人部門所需要的人才可能要大相徑庭，當(dāng)然收效甚微。(表1)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

第三個原因是：面試普遍以主觀判斷為主。很多企業(yè)篩選完簡歷后，不采用任何的客觀評價工具對備選者進(jìn)行初試，而是直接進(jìn)入面試環(huán)節(jié)。面試方主要由用人部門領(lǐng)導(dǎo)和hr經(jīng)理組成。在面試過程中，主要靠用人部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，hr經(jīng)理幾乎淪為面試工作中的“雞肋”，更不用說360度評估了。這種僅憑主觀判斷來決定人員的錄用與否，目前在我國企業(yè)中十分普遍，自然造成招來的人員與理想人員不吻合，需要花大量的時間在工作中磨合的現(xiàn)象。更有甚者，用人部門領(lǐng)導(dǎo)的判斷不準(zhǔn)確或者存在個人偏差，會使企業(yè)喪失找到良將的機(jī)會。這對于企業(yè)和應(yīng)聘者來說，都是巨大的損失。

當(dāng)然，有的企業(yè)存在因?yàn)榻?jīng)費(fèi)有限、招聘渠道狹窄、企業(yè)管理混亂等原因造成的招聘無效的情況，因?yàn)椴皇亲钪饕脑?，所以在此不進(jìn)行討論。通過對三個招聘失效原因的分析，我們了解到企業(yè)招聘是一個系統(tǒng)性、計劃性和執(zhí)行力很強(qiáng)的工作過程。在這個過程中必須掌握好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)才能夠達(dá)到事半功倍的效果：信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

一、制定招聘計劃

作為一名專業(yè)的hr經(jīng)理，必須根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)和業(yè)務(wù)需要以及其他一些特點(diǎn)，擬定招聘計劃，并且確保計劃的執(zhí)行。

招聘計劃一般包括以下內(nèi)容：1、招聘人數(shù);2、招聘對象范圍;3、應(yīng)聘人員的專業(yè)條件、文化程度、業(yè)務(wù)等級、技術(shù)職稱以及工作經(jīng)驗(yàn)等方面的要求;4、年齡、性別、健康程度等生理要求;5、職務(wù)和待遇;6、招聘時間、地點(diǎn)。

隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場情況的不斷變化，招聘計劃不是一成不變的，而是需要進(jìn)行調(diào)整的。有的hr在工作中發(fā)現(xiàn)，隨著上級領(lǐng)導(dǎo)思路的不斷變化或者市場情況變化，招聘計劃可能不斷調(diào)整，甚至重新制定，那么原來制定的招聘計劃就毫無意義了。其實(shí)不然，在實(shí)際工作中，完全顛覆性的制定新的招聘計劃只有企業(yè)發(fā)生重大事件或者緊急事件時才可能發(fā)生。通常情況下，只要我們制定的計劃切實(shí)符合企業(yè)的需要，只要適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行微調(diào)就可以完全勝任了。所以，制定合理的招聘計劃并且確保執(zhí)行是hr經(jīng)理必須做到的。

二、制定符合企業(yè)實(shí)際情況的職位說明書

很多企業(yè)的職位說明書是從其他企業(yè)copy或者從網(wǎng)上down來的，所以與公司的情況十分不符，甚至大相徑庭。隨著企業(yè)的發(fā)展和招聘需求的不斷擴(kuò)大，部門經(jīng)理或者職能副總成為職位說明書的編寫者，他們雖然了解企業(yè)實(shí)際情況，但是在人力資源管理方面不專業(yè)，編寫時隨意性很強(qiáng)，不能系統(tǒng)的、具有發(fā)展的描述職位。一個專業(yè)的hr經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，工作分析不是一個人的工作，而是一個團(tuán)隊(duì)的工作。進(jìn)行工作分析時，應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果，這個團(tuán)隊(duì)包括：戰(zhàn)略制定者、企業(yè)經(jīng)營管理者、職能負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理、執(zhí)行具體計劃的員工以及專業(yè)的hr人員。市場調(diào)查數(shù)據(jù)表明，越來越多的企業(yè)開始重視職位說明書的編寫，有的公司甚至選擇專業(yè)的管理咨詢公司來組織企業(yè)團(tuán)隊(duì)編寫，這樣的工作分析會更接近企業(yè)實(shí)際需要，也能為企業(yè)招聘提供最有利的保障。

三、面試必須包括動機(jī)分析、筆試和面試等環(huán)節(jié)，而不能依靠主觀判斷

動機(jī)分析：欲得人才，除了考核相應(yīng)能力以外，必須分析其應(yīng)聘動機(jī)。動機(jī)決定行為方式，也決定了日后發(fā)展中的努力程度。

應(yīng)聘者的應(yīng)聘動機(jī)大致分為三種：1、為改善目前工作環(huán)境或人際關(guān)系，試一試有無更好的機(jī)會;2、原有工作不順利或者實(shí)際生活有困難;3、完成自身的抱負(fù)和追求個人價值。一般而言，第三類應(yīng)聘者最適合創(chuàng)業(yè)，工作最為主動、努力，而第二類應(yīng)聘者優(yōu)于第一類應(yīng)聘者。但是，企業(yè)是否能為第三類應(yīng)聘者提供理想的發(fā)展空間必須考慮在內(nèi)。否則，即使這類應(yīng)聘者入職，也很可能由于企業(yè)條件低于其理想狀態(tài)而很快離職。

筆試篩選：可以通過文化考試或?qū)I(yè)基礎(chǔ)理論考試進(jìn)行第一次篩選，考試應(yīng)區(qū)別不同的學(xué)歷、職位、專業(yè)及工作要求，分別命題。命題更應(yīng)注重分析和反應(yīng)能力的測試，可采用試卷式、論文式或答辯式。通過心理性格測試進(jìn)行第二次篩選。從心理學(xué)角度把價值觀、性格和舉止不符合企業(yè)要求的應(yīng)聘者篩選掉。

面試：是具有決定性的一關(guān)，是對應(yīng)聘者和面試者雙方能力要求較高的一步。面試官盡量采取客觀的手段和方法，才能選拔出綜合素質(zhì)和潛在能力較強(qiáng)的應(yīng)聘者。通常hr可以采用的方法有結(jié)構(gòu)化面試法和管理評價中心法。

結(jié)構(gòu)化面試又稱為固定模式型面試。它是由一系列連續(xù)向申請某個職位的求職者提出的與工作相關(guān)的問題構(gòu)成。

結(jié)構(gòu)化面試一般包括四類問題：1、情景問題，即提出了一個假設(shè)的工作情景，以確定求職者在這種情況下的反應(yīng);2、工作知識問題，探索求職者與工作的知識，這些問題既可能與基本教育技能有關(guān)，也可能與復(fù)雜的科學(xué)或管理技能有關(guān);3、工作樣本模擬問題，包括一種場景，在該場景中要求求職者實(shí)際完成一項(xiàng)樣本任務(wù)，當(dāng)這種做法不可行時，可以采取關(guān)鍵工作內(nèi)容模擬;4、工作要求問題，意在確定求職者是否愿意適應(yīng)工作要求。

使用結(jié)構(gòu)化面試由于減少了非結(jié)構(gòu)化面試的主觀性，從而提高了面試的可靠性和準(zhǔn)確性。此外，由于所有申請某個職位的求職者都是同樣的應(yīng)試題目，所以對求職者的評價可以做到客觀、公正。

管理評價中心法適用于評價、考核和選拔管理人員，該方法的核心手段是情景模擬測試，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情境中，讓他們進(jìn)行某些規(guī)定的工作或活動，面試者對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理者的依據(jù)。評價中心技術(shù)的主要形式有：文件簍測試、無主席小組討論、商業(yè)游戲、報告會和案例分析。

管理評價中心法于上世紀(jì)50年代由美國at&t公司開始采用，目前在國內(nèi)外各大公司招聘、選拔管理者時已經(jīng)十分普遍了。

綜上所述，制定并執(zhí)行切實(shí)可行的招聘計劃，根據(jù)符合企業(yè)實(shí)情的工作分析，用公正、客觀、科學(xué)的面試方法來選拔人才是保障人才招聘有效的幾項(xiàng)技巧。在實(shí)際招聘過程中，將這幾個環(huán)節(jié)靈活運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際情況中，既是成為一名專業(yè)hr經(jīng)理的必修課，也是企業(yè)以較低的成本招聘到符合企業(yè)核心價值觀人才的保障。