在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風(fēng)格完全與這個企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類基本上是在這個企業(yè)多年，深深理解這個企業(yè)及這個企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業(yè)與其他企業(yè)及這個企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實，那對務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務(wù)實和苦干及結(jié)果說話。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務(wù)實的不會被很快認可，務(wù)虛的往往說的比務(wù)實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務(wù)虛的得到表揚，但是如果這個企業(yè)和這個企業(yè)主很務(wù)實，那到最后還是務(wù)實和苦干的員工得到認可。務(wù)虛和會表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風(fēng)格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認可。
在一個組織中，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往為了這個組織的長久發(fā)展，會把自己的管理主張和觀點隱瞞起來，也會委曲求全的做一些與自己主觀相違背的事情。韜光養(yǎng)晦是一個領(lǐng)導(dǎo)者必備的風(fēng)格。歷史上那些為君王打下江山的功高卓著的開國大臣為什么不是被開國君王規(guī)勸高老回鄉(xiāng)，就是找一個理由把他殺掉，雖然理由很多，但更重要的是這些大臣雖然跟隨這個君王很久，但是卻只知道這個君王的辦事風(fēng)格和個人性格特點，而沒悟到這個君王表面現(xiàn)象之后的內(nèi)在心理訴求。往往被表面現(xiàn)象所迷惑。比如越王勾踐本身是一個多疑和心胸不太開闊的君王，但為了成就霸業(yè)，表面變得謙卑和包容，而同樣是他的員工的范蠡和文仲卻對此感悟不一樣。文仲只是知道勾踐的文化，而范蠡卻不僅知道勾踐的文化更悟到了勾踐除了表面的文化現(xiàn)象之外的實質(zhì)文化，所以等越王勾踐成就霸業(yè)時，范蠡毅然離開了勾踐，而文仲卻不聽范蠡對他的規(guī)勸，認為勾踐是一個同甘共苦的人，結(jié)果文仲被殺，而范蠡成了有名的陶朱公。漢高主與韓信的故事也是一樣，為了成就霸業(yè)，劉邦好像是很謙虛的對韓信很尊敬，但韓信卻沒有悟到韓信的真實性格和文化個性，而在劉邦面前有時很是無所謂，自恃功高而忘了君臣之禮，結(jié)果導(dǎo)致最后錯判形勢被劉邦殺到的結(jié)局?？v觀歷史，能在一個組織中善終的大臣必是悟到這個組織和組織的領(lǐng)導(dǎo)文化實質(zhì)的人。
在中國，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個企業(yè)的員工不能在這個企業(yè)長期辦公和一群員工不能在同一個環(huán)境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。
即使這個企業(yè)有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業(yè)文化而不是悟到企業(yè)文化，不在這個企業(yè)長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個角落的企業(yè)文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業(yè)，永遠像外人一樣達不到與這個企業(yè)的默契。所以一個企業(yè)要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。
習(xí)慣性的固化行為模式和心理默契是企業(yè)文化很重要的表現(xiàn)形式，要達到這兩個境界，必須要把企業(yè)文化內(nèi)化于心，必須要讓員工悟到企業(yè)文化的實質(zhì)，而不是讓員工簡單的知道企業(yè)文化的幾個要素，企業(yè)文化是無形的，它貫穿企業(yè)從創(chuàng)始到終結(jié)，它是彌漫在企業(yè)各個角落中的空氣，它又是一個企業(yè)的思維和行為的習(xí)慣，企業(yè)文化只能“悟”，而不是簡單的“知”。
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