各路資本正陸續(xù)加入虛擬運營牌照的爭奪戰(zhàn)，但要做一個成功虛擬運營商其實并不像看上去那么容易，即便在國外運營多年的虛擬運營商，真正成功的案例也少之又少隨著蘇寧與國美的加入，虛擬運營商牌照引發(fā)的震動正在持續(xù)升溫。

1月8日，國家工業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)化部發(fā)布《移動通信轉售業(yè)務試點方案》(征求意見稿)，這意味著封閉多年的虛擬運營牌照即將放開。

消息一經(jīng)曝出，各路“大佬”們就已打起了牌照主意。數(shù)日之間，蘇寧電器、國美電器、迪信通等企業(yè)就已表態(tài)，希望申請牌照，而二六三網(wǎng)絡通信股份有限公司的股票更直接受益于該消息，連續(xù)5天漲停。

近期，更有傳言稱，首批6張牌照已經(jīng)基本敲定，并已經(jīng)與運營商開始前期籌備。

據(jù)《財經(jīng)國家周刊》記者了解，這一消息或屬誤傳，但部分企業(yè)確已做好申請準備，并提前與運營商提前展開密切接觸。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

《財經(jīng)國家周刊》記者了解到，第一批牌照數(shù)量為6張，而外界呼聲很高的騰訊并沒有申請轉售試點牌照，其原因則是因為騰訊并不符合“中資民營企業(yè)”的條件。而這一條款將會成為諸多互聯(lián)網(wǎng)公司申請牌照的最大障礙。

事實上，業(yè)界研究人士表示，轉售運營商并不像表面上看上去那么美，業(yè)務相對較為單一，不能與運營商已有業(yè)務重合，需要很大程度上的創(chuàng)新。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

“需要在細分市場下功夫。”野村綜合研究所電信行業(yè)首席顧問劉羽告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，從維珍的運營情況來看，虛擬運營商比基礎運營商的工作更加復雜，做一家成功的虛擬運營商至少要具備7個方面的綜合優(yōu)勢。

搶跑第一棒

“公司在接到‘征求意見稿’第一時間就組織了內(nèi)部會議，協(xié)調包括采購、業(yè)務、服務、財務以及信息部門參與研究虛擬運營商牌照申請項目?！?月23日，蘇寧電器運營總部市場中心何晉電話告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，蘇寧電器由總裁金明統(tǒng)帥該項目。

金明認為，通過獲取虛擬運營商牌照，不僅可以使蘇寧線上線下戰(zhàn)略得到更好的融合發(fā)展，更是符合移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，通過不同增值服務給消費者帶來更好的生活體驗。

蘇寧電器的資料顯示，蘇寧電器認為，自身已經(jīng)具備虛擬運營商的基本條件：蘇寧至少8000萬的真實會員客戶群成基礎用戶群保障；蘇寧云服務、云平臺建設初具規(guī)模；線上線下銷售網(wǎng)絡、call center使蘇寧運營平臺更具優(yōu)勢；具有與三大基礎運營商穩(wěn)固的合作基礎。

具備相仿優(yōu)勢的還有國美電器。國美電器3c業(yè)務主管副總裁毛曉龍曾向媒體透露，國美將成立專門的項目團隊積極主動參與移動通信轉售業(yè)務試點，力爭成為第一批試點。

毛曉軍稱，2012年國美曾與中國電信合作推出的國美89通話套餐，對公司的銷售提升起到了顯著的促進。而與運營商的進一步合作則會讓國美有更大的創(chuàng)新空間。“把近9000萬的會員客戶群體轉移為國美移動通信的潛在用戶。”

《財經(jīng)國家周刊》記者還從迪信通了解到，這家企業(yè)于2012年6月就開始了相關的調研準備工作。

迪信通高級副總裁黃建輝是這個項目的直接領導人。他告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，2012年6月開始，就由他帶領公司的專業(yè)人士開始研究歐洲、亞洲各個虛擬運營商的案例?！暗闲磐▽Ｗ⒂谧鍪謾C連鎖，我們和運營商早有合作，我們在門店也推出了合約用戶。一旦獲得虛擬運營商牌照之后，我們自有品牌和實體門店都是我們的優(yōu)勢?！?

“公司已經(jīng)將虛擬運營業(yè)務納入到未來發(fā)展戰(zhàn)略之中。”黃建輝透露。

先行者的教訓

“這一次，沒想到工信部的口子開得這么大?！眲⒂鸶锌?

在虛擬運營一事上，劉羽可謂生不逢時。2003年底，劉羽加盟維珍，任職商務拓展總監(jiān)，參與和中國三大電信運營商的談判，希望借助電信運營商的基礎網(wǎng)絡，利用維珍在歐洲成功運營經(jīng)驗，試探進入中國虛擬運營市場的機會。

虛擬運營商又稱為移動通信轉售業(yè)務，指從擁有移動網(wǎng)絡的基礎電信業(yè)務經(jīng)營者購買移動通信服務，重新包裝成自由品牌并銷售給最終用戶。移動通信轉售業(yè)務不自建無線網(wǎng)、核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)等移動通信網(wǎng)絡基礎設施，必須建立客服系統(tǒng)，可依需建立業(yè)務管理平臺，計費、營賬等業(yè)務支撐系統(tǒng)。移動通信轉售業(yè)務不包括衛(wèi)星移動通信業(yè)務的轉售。

當時，中國電信是一個還沒有面向外企、民營資本開放的領域，牢牢掌控在三大運營商手中。

面對現(xiàn)實的環(huán)境，維珍先從某省級運營商入手，提“blr-brand led resell”概念，即品牌導向的移動轉售業(yè)務。

blr方式巧妙規(guī)避了一些當時的禁區(qū)，突出轉售商品牌優(yōu)勢的同時，并不強調租用基礎運營商網(wǎng)絡資源。而是利用基礎運營商的網(wǎng)絡，共同開發(fā)產(chǎn)品和資費計劃，采取共同品牌的方式，利用維珍的品牌號召力和營銷能力發(fā)展用戶，并以收入分享的方式而非批發(fā)話務的方式獲得收益。

在當時，維珍提出的blr業(yè)務，已經(jīng)遠超普通的業(yè)務代理的范疇，轉售商維珍可以利用自己的品牌開展業(yè)務，這也很難獲得當時政策的支持。

“當時考慮到政策風險，我們和上海這家運營商談判的時候，是希望成為品牌轉售商，沒有直接提虛擬運營商，實質上沒太大差別?！眲⒂鹫f。談判后雙方達成一致，不單獨使用維珍的品牌，維珍自己搭建計費、客服系統(tǒng)，并使用特定號段開展業(yè)務。

簽訂合同后，維珍展開大規(guī)模招聘，“當時已經(jīng)招聘了200名左右”。不過最終合作還是沒有成功，“這家運營商的集團公司擔心政策風險，還是叫停了”。

“本來打的是擦邊球，當時風險除了政策風險之外，我們還忽略了中國運營商的機制，各地省級運營商都是獨立的法人，業(yè)務落地很難?！?

盡管當時的維珍移動已經(jīng)在歐洲獲得了極大的成功，維珍移動利用維珍集團在交通、快消品、音樂、假日休閑、出版物以及新婚服飾等領域的市場影響力，與電信運營商、終端供應商、軟件及內(nèi)容提供商建立合作伙伴關系。

4年的籌備終究敗給了現(xiàn)實。加上維珍在印度也開始展開了轉售業(yè)務，劉羽和其他6人組成的籌備組最終被解散。
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