隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中間型企業(yè)領導人發(fā)現(xiàn)：曾經(jīng)引以為傲的創(chuàng)業(yè)文化逐漸消退，取而代之的是“質(zhì)疑文化和“功利主義；曾經(jīng)是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業(yè)變革的“絆腳石；創(chuàng)業(yè)階段“事后算賬的分配

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中間型企業(yè)領導人發(fā)現(xiàn)：曾經(jīng)引以為傲的創(chuàng)業(yè)文化逐漸消退，取而代之的是“質(zhì)疑文化”和“功利主義”；曾經(jīng)是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業(yè)變革的“絆腳石”；創(chuàng)業(yè)階段“事后算賬”的分配習慣變得不合時宜……

　　從創(chuàng)業(yè)階段一路走來，中間型企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革與組織架構(gòu)的變革的過程中，企業(yè)賴以生存的文化基礎發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價值導向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構(gòu)，如果對轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發(fā)信任危機和消極對抗。因此，進行企業(yè)文化變革已經(jīng)成為中間型企業(yè)的不二之選?？梢哉f，文化是企業(yè)最難復制的核心競爭力，文化變革是企業(yè)變革中難度最大的一環(huán)，只有完成了這一層面的升級和價值重構(gòu)，中間型企業(yè)才能真正從青澀走向成熟。

　　「案例1」趙總是y公司的銷售總監(jiān)，他是名副其實的“元老”。不過，最近趙總心情不好，一向?qū)λ髦赜屑拥牧掷习搴鋈粚λ纳粷M。這主要是因為，趙總是個“很江湖”的人，對“自己人”總是很照顧，但對異己則予以排斥、攻擊。由于趙總導致了公司的內(nèi)耗，林老板認為他“在觀念上已經(jīng)不能帶領這支銷售隊伍完成轉(zhuǎn)型”。

　　王總是y公司的研發(fā)總監(jiān)，曾為公司立下過汗馬功勞。也許是他曾在外企工作過的緣故，王總遇事喜歡依據(jù)制度和流程，有時候近乎教條。這讓y公司的老員工們很不適應，不少研發(fā)人員甚至因為和他合不來提出辭職。王總幾乎成為研發(fā)部門的“公敵”。

　　林老板眼看王總和趙總這個樣子，心中難免生出一絲傷感。公司上市之后，曾經(jīng)和自己一起創(chuàng)業(yè)的老員工們似乎在一夜之間失去了工作的激情，無論林老板怎么苦口婆心，都難以喚起他們的信心和斗志。為了激活“休克魚”，林老板不惜重金引進一批職業(yè)經(jīng)理人，然而新老人員之間的沖突超乎林老板的預料，這導致y公司在業(yè)績上連續(xù)兩年徘徊不前，林老板心急如焚。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　激情歲月緣何往事如煙

　　從“創(chuàng)業(yè)文化”到“質(zhì)疑文化” 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　像林老板一樣，很多中間型企業(yè)的領導人都被一個問題所困擾：那便是企業(yè)文化退化。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)通常具有“艱苦奮斗、積極進取、隨需而動、只爭朝夕”的文化氣息，員工充滿激情，很少計較時間和精力的投入；發(fā)現(xiàn)客戶有新的需求，員工們總是竭盡全力提供解決方案。

　　然而，伴隨著企業(yè)從小到大，中間型企業(yè)的領導人往往會發(fā)現(xiàn)，過去引以為榮的創(chuàng)業(yè)文化已經(jīng)漸漸消退：雖然“客戶導向”還被大家反復提起，但漫長的流程和內(nèi)部扯皮卻讓客戶感受到輕視；員工曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)熱情也不復存在，取而代之的是“質(zhì)疑文化”，任憑公司確立多么宏偉遠大的愿景，員工似乎都半信半疑，遲遲不愿意行動；與創(chuàng)業(yè)時期相比，他們在收入報酬和權力地位上斤斤計較。

　　文化退化現(xiàn)象在中間型中高層管理干部身上表現(xiàn)得最為突出。幾乎所有的中間型企業(yè)都有一些“問題中層”，一如案例1中的趙總和王總：在企業(yè)領導人眼里，許多中層管理人員不能充分理解高層的決策意圖，且執(zhí)行力差，跟不上企業(yè)發(fā)展的要求；基層員工則抱怨這些中層管理人員官僚主義嚴重，不能公平公正地對待下屬；這些中層管理人員之間也爭權奪利、互相傾軋，在企業(yè)內(nèi)形成一個個“山頭”，成為企業(yè)發(fā)展的“毒瘤”。

　　中間型企業(yè)文化退化的成因

　　為什么中間型企業(yè)文化會退化呢？這與企業(yè)在不同階段需要完成的戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型互為前提、緊密相關。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)擁有的資源和機會有限，很難做出長遠的規(guī)劃和安排，為了生存下去，必須著眼于現(xiàn)實的機會，在價值導向上通常表現(xiàn)為機會主義甚至功利主義；在企業(yè)內(nèi)部人際關系的整合上，由于組織上的高度不確定性，很難建立起正常的組織關系，往往需要借助于許多非組織關系，比如同學關系、親屬關系、老鄉(xiāng)關系等，這些非組織關系中承載的信任與信譽，構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的資源。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中，這些交織在一起的各種非組織關系得以逐步強化和深化，與逐漸形成的組織關系相結(jié)合，形成創(chuàng)業(yè)企業(yè)特定的倫理次序、利益和人際結(jié)構(gòu)。這一時期的企業(yè)，與其說是一個組織，不如說是一個群體，這個群體的維系以個體利益最大化為基礎。

　　然而，這種群體狀態(tài)很難長期持續(xù)下去，其開放性不足的缺陷也制約著企業(yè)規(guī)模的擴張。因此，中間型企業(yè)必須完成企業(yè)從群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的蛻變。在這一過程中，企業(yè)曾經(jīng)賴以生存的文化基礎發(fā)生轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變過程中價值導向的模糊勢必引發(fā)行為方式的沖突，甚至是人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構(gòu)，如果轉(zhuǎn)變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發(fā)信任危機和消極對抗。

　　文化變革的“三大轉(zhuǎn)變”

　　這種蛻變是艱難的，充滿痛苦和風險的。在這一過程中，企業(yè)必須完成以下轉(zhuǎn)變：

　　首先，決策基礎的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，很少能基于長遠建立決策規(guī)則，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)成員們往往都以自身利益的最大化為導向進行決策，由個體利益最大化決定企業(yè)的發(fā)展，中間型企業(yè)的管理層必須從企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營出發(fā)，定義企業(yè)的長期存在的價值和理由，進一步演繹決策和內(nèi)部協(xié)同規(guī)則，以及外部關系準則，企業(yè)成員個體利益的獲取必須以這些價值規(guī)則和準則為基礎。

　　其次，協(xié)同規(guī)則的轉(zhuǎn)變。大企業(yè)以高度專業(yè)化的分工為基礎，企業(yè)的成長過程是分工深化的過程；企業(yè)由群體狀態(tài)向組織狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)成員不斷深入分工協(xié)作關系的過程。創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，基于心靈的非正式組織關系占主導地位，中間型企業(yè)則要構(gòu)建基于組織目標的契約關系，確立起大企業(yè)的文化基礎。這種協(xié)同規(guī)則的重構(gòu)過程伴隨著內(nèi)部價值排序的調(diào)整、利益關系的重構(gòu)和等級次序改變，阻力和難度都是巨大的。

　　再次，文化變革中信任關系的轉(zhuǎn)變。著名管理心理學家埃德加。沙因曾經(jīng)指出，企業(yè)文化的功能之一是降低員工的焦慮感，在熟悉的文化環(huán)境中，員工對合適的行為習慣和思維方式已經(jīng)駕輕就熟，一旦啟動企業(yè)文化變革，企業(yè)現(xiàn)有的價值準則勢必發(fā)生改變，員工將會感覺到生存和學習上的雙重焦慮，既擔心在新的文化環(huán)境中個人身份地位的降低，也擔心無法通過學習獲得新的環(huán)境下需要的技能。如果企業(yè)不能有效緩解員工在變革中的焦慮，勢必會破壞變革推動者與員工之間的信任，威脅變革的成功。

　　如何重建信任

　　冰釋前嫌，重建信任

　　信任是文化變革的基礎。員工遵守企業(yè)價值觀的前提是，員工相信企業(yè)領導人、管理人員和其他員工同樣會遵守，否則，他一定不會遵守。本質(zhì)上，這是一種信任，是建立在企業(yè)價值觀基礎上的相互信任，離開這種信任，價值觀會成為一紙空文。

　　從創(chuàng)業(yè)之時起，變化幾乎是中間型創(chuàng)業(yè)的主旋律，包括組織關系的變化、利益結(jié)構(gòu)的變化、等級次序的變化、人員結(jié)構(gòu)的變化等，這些變化不斷挑戰(zhàn)前期建立的信任基礎，不可避免地造成企業(yè)內(nèi)部的對立和不信任，諸如領導人和員工之間的對立和不信任，創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間的對立和不信任，員工對公司政策的不信任等。在進一步推動文化變革時，只有立足于消除對立，重建信任，變革才有可能獲得成功。

　　創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)的資源非常有限，企業(yè)家需要整合一批非組織資源。為了回饋這些資源，企業(yè)家常常承諾，待企業(yè)有收益后，將給予其回饋。不過，如果對這些承諾處理不當，會形成對企業(yè)和企業(yè)家信譽不利的輿論，惡化企業(yè)進一步發(fā)展的經(jīng)營生態(tài)。z企業(yè)在這方面就曾有過教訓。

　　「案例2」10年前，羅總創(chuàng)立z企業(yè)。最初，公司無人、無錢、無資質(zhì)，只有靠積累的關系來聚攏資源，于是羅總請來了同學、兒時的伙伴和昔日的同事，沒有資金支付令他們滿意的報酬，羅總只能用夢想來鼓舞大家，他們沒有辜負羅總的期望，雖然收入不高，但大家同舟共濟，因為有過去的交情在，也不擔心將來羅總會虧待自己。

　　幾年后，z企業(yè)成為銷售額過億元的企業(yè)，國內(nèi)外知名投行也紛紛慕名而來，z企業(yè)迎來難得的發(fā)展機遇。然而，羅總與創(chuàng)業(yè)元老們的矛盾卻日漸突出，創(chuàng)業(yè)元老們要求羅總兌現(xiàn)以前的承諾，分享企業(yè)的股權，羅總則認為承諾是雙向的，元老們的很多承諾也沒有兌現(xiàn)，自己的承諾自然無法兌現(xiàn)；退一步講，自己以前的承諾并不涉及股權。于是，雙方在利益上的爭奪愈演愈烈，幾乎反目成仇，慕名而來的投行和千辛萬苦網(wǎng)羅來的業(yè)界精英很快發(fā)現(xiàn)z企業(yè)的水太深，紛紛選擇退避三舍。幾年過去，z企業(yè)仍然偏居西部一隅，錯失發(fā)展良機。

　　相比之下，d公司的李總在這方面則高明很多。2005年，d公司創(chuàng)立10周年之際，銷售收入已接近5億元，在細分市場上穩(wěn)居前三。這時，公司掌舵人李總意識到，公司要想進一步有大的作為，必須開放人力資源結(jié)構(gòu)，引進新的人才。不過，李總的想法在公司中沒有得到積極的回應。深思熟慮之后，李總承諾：凡在2005年之前入職的員工，依據(jù)歷史貢獻的大小，均可以得到相應的股權認購資格。

　　2006年，d公司上市成功，參與創(chuàng)業(yè)的絕大多數(shù)員工均獲得不菲的股票溢價，前期對d公司有過貢獻的主要社會關系也得到了回饋。之后，d公司開拓新的業(yè)務領域，文化上更加開放，在組織上更強調(diào)專業(yè)化分工，引入高級職業(yè)經(jīng)理人并使其與老員工在同一個標準下競聘，不稱職者退出高管層。依靠前期積累的信任與信譽，d公司的變革遇到的阻力很小，沒有引起大的陣痛。

　　元老：不是阻力是動力

　　在推動變革時，中間型企業(yè)應避免給老員工貼上阻礙變革的標簽。中間型企業(yè)的領導人必須清楚，變革的阻力是舊有的習慣和能力結(jié)構(gòu)，而不是老員工本身，只要能形成共識，老員工完全可以成為變革的推動力量。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，人力資源極其貧乏，很多老員工因應企業(yè)需要，逐漸發(fā)展成為“多面手”。隨著規(guī)模的擴大，內(nèi)部分工越來越細，中間型企業(yè)需要幫助老員工明確專業(yè)定位，提高專業(yè)技能，否則會使其感到變革壓力過大，產(chǎn)生“鳥盡弓藏”的被拋棄感，對變革產(chǎn)生抵觸。

　　「案例3」臧工加盟公司已近10年，是公司兩代產(chǎn)品的主要設計人。隨著規(guī)模的擴大，y公司從同行業(yè)外資公司中引入了大量技術人員，在產(chǎn)品開發(fā)上越來越強調(diào)專業(yè)分工協(xié)作。與那些有著外企背景的技術人員相比，臧工對規(guī)范性開發(fā)程序和方式很不適應。幾經(jīng)人事調(diào)整之后，臧工感覺自己已被邊緣化，隨即黯然離職，他在辭職時說的“公司需要我時候，我盡了全力，如今棄我如草芥，我只能自我放逐”在公司內(nèi)部廣為流傳。不僅老員工對其“惺惺相惜”，新生代員工也發(fā)出了“敵國破，謀臣亡”的感慨，員工士氣因此大受影響。

　　從“事后算賬”到“契約文化”

　　中間型企業(yè)在擴張規(guī)模時，通常會引入職業(yè)經(jīng)理人，這會進一步從深層改變企業(yè)文化。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，對機會的控制能力非常弱，外部目標的實現(xiàn)和內(nèi)部分工結(jié)構(gòu)都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式，因為有親屬、朋友等非組織關系的存在，領導人的信譽足以支持這種分配方式的激勵性，經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)的打磨，領導人和創(chuàng)業(yè)員工相互之間形成的信任機制，更強化了“事后算賬”的分配習慣。但從外部引入的職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團隊之間沒有這樣的信任機制，他們更希望建立“機制在前，政策在先”的契約式組織關系，否則職業(yè)經(jīng)理人就很難處于被激勵狀態(tài)。這也是中間型企業(yè)組織與文化變革的重點。

　　契約式組織關系建立的關鍵是確立制度與政策的信譽。創(chuàng)業(yè)企業(yè)是以領導人的個人信譽為基礎的，中間型企業(yè)則要將領導人的信譽轉(zhuǎn)化為制度的信譽。這種轉(zhuǎn)變的必要性很容易理解，做到卻很難，難點不僅在于企業(yè)領導人對制度信譽的重視不足，還在于企業(yè)中長期積累的對個人信譽的依賴。

　　「案例4」d公司創(chuàng)始人李總是個很講義氣的人，創(chuàng)業(yè)時期，雖然沒有具體的獎勵政策，但在效益好的年份，員工們都會拿到不少的獎金，在效益差的年份，大家同舟共濟，很少有人計較獎金什么時候發(fā)，這是因為每個人的努力和付出，李總會記在心里，待效益好轉(zhuǎn)，總會給予補償。d公司上市以后，創(chuàng)業(yè)元老逐步退出核心管理層，公司制定了績效管理制度和激勵制度。由于投資步伐加快，公司現(xiàn)金流非常緊張，李總按照慣例，沒有按照既定的激勵制度兌現(xiàn)獎勵。不過意想不到的事情發(fā)生了，上市第二年，公司業(yè)績急劇下滑。最初，李總對此百思不得其解，因為公司業(yè)務策略沒有問題，產(chǎn)品渠道、客戶關系都頗具競爭力，業(yè)績怎會下降？深入調(diào)研后，他才發(fā)現(xiàn)癥結(jié)在于獎金沒能及時兌現(xiàn)，雖然老員工對此習以為常，職業(yè)經(jīng)理人和新進員工工作積極性卻大受挫傷：既然公司言而無信，賣力不賣力有什么區(qū)別呢？

　　重塑價值觀，構(gòu)建新平臺

　　重塑價值觀是企業(yè)自我修煉的過程

　　“經(jīng)營之圣”稻盛和夫認為，企業(yè)和人一樣，在成長過程中需要不斷“磨煉心智，提升心性”。人不可能生而偉大，需要在成長中不斷提升境界、改善心智模式，最終有所成就、受人尊敬；企業(yè)也一樣，不可能從創(chuàng)立之日起就是一個偉大的企業(yè)，需要在發(fā)展中修正價值觀，提升企業(yè)的品質(zhì)，不斷接近偉大。

　　對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，活下去是第一位的，就像很難要求一個饑餓接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節(jié)操，我們很難要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)完全恪守崇高價值、商業(yè)倫理，事實上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著說不清、道不明的第一桶金。

　　中間型企業(yè)在價值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續(xù)的發(fā)展觀”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是困難的，也是必須的，否則，企業(yè)會難以為繼。

　　「案例5」t公司是一家做醫(yī)療器械的貿(mào)易公司，其代理的數(shù)個國際骨科品牌均取得過不俗業(yè)績。創(chuàng)業(yè)之初，為了降低經(jīng)營風險，公司建立了鮮明的商人文化，公司從國外制造商拿到產(chǎn)品，按照一定比例加價賣給業(yè)務員，業(yè)務員工加價賣給二級代理商，二級代理商加價賣給醫(yī)院，每個人、每個環(huán)節(jié)都是一個完整的“商人”，依靠交易量和利潤賺取自己的收入，創(chuàng)業(yè)時期這種文化帶動了員工和經(jīng)銷商的熱情，公司很快就實現(xiàn)了銷量上的突破，成為行業(yè)老大。近年，高端骨科市場增長放緩，t公司想進入研發(fā)制造領域，建立自有品牌，開發(fā)二、三級市場，卻發(fā)現(xiàn)根本就無法調(diào)動現(xiàn)有資源。這一方面是因為，長期以來公司的“商人文化”讓員工過分關注短期利益，不愿在品牌積累、長期市場開發(fā)上下工夫；另一方面，醫(yī)院和醫(yī)生的關系也都積累在業(yè)務員個人身上，而業(yè)務員對公司忠誠度極差，當競爭對手開始將注意力放在挖t公司業(yè)務員的時候，t公司發(fā)現(xiàn)自己的體系太脆弱了，只要有利可圖，核心員工很容易“跳槽”，為了留住這些員工，t公司增加了員工的提成，結(jié)果運營成本越來越高。t公司利潤連續(xù)數(shù)年下滑。

　　「案例6」企業(yè)價值觀的塑造，是一個自我修煉、自我提升的過程。華為就曾經(jīng)歷這樣的過程，很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞。毋庸置疑，這種“狼性文化”為華為的成長立下過汗馬功勞。如今，華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，企業(yè)的價值導向也在悄然改變，開始追求一種“紳士風度”，即遵循基于更高商業(yè)倫理的價值取向，強調(diào)“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。

　　價值觀：企業(yè)戰(zhàn)略掩映下的圖騰

　　孔子說：“質(zhì)勝文則野，文勝質(zhì)則史，文質(zhì)彬彬，然后君子?！逼髽I(yè)文化建設也是如此，企業(yè)價值導向與企業(yè)的戰(zhàn)略應當相輔相成。

　　中間型企業(yè)的戰(zhàn)略命題是如何在可持續(xù)發(fā)展的組織基礎上，在規(guī)模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業(yè)在更高層面上順應社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時要求企業(yè)確立相應的價值原則，否則企業(yè)戰(zhàn)略將難以支撐。

　　中間型企業(yè)在確立企業(yè)價值原則時，秉呈“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的動機多種多樣，或因一個機會，或為追尋一份事業(yè)，亦或干脆為了謀生。成立之初，企業(yè)家很難為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展思慮周全，也很難基于企業(yè)的角度進行決策，此時的企業(yè)很大程度上是企業(yè)家的附屬品，企業(yè)家關于企業(yè)的決策往往是基于個人利益最大化的原則做出的，企業(yè)因為企業(yè)家的需求而存在，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的定位需要發(fā)生改變，企業(yè)不應再是老板賺錢的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開放的社會平臺，股東、員工、顧客、供應商、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)等企業(yè)的相關利益群體基于一定的價值原則和規(guī)則在這一平臺上共生、共享。從一定意義上講，企業(yè)開放性和共生共享程度決定了企業(yè)能夠達到的規(guī)模和存活時間。

　　「案例7」j公司是一家男裝企業(yè)，規(guī)模在15億元徘徊數(shù)年。盡管老板費盡心思，先學豐田，再學zara，卻成效甚微。事實上j公司老板在服裝行業(yè)可謂經(jīng)驗豐富，非常熟悉男裝行業(yè)競爭要害：一是供應鏈響應速度，二是服裝做工的精細，大力學習豐田和zara正是基于以上考慮。然而，無論是豐田模式還是zara模式，成功的關鍵都是基于穩(wěn)定可靠的供應商和經(jīng)銷商關系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。不過，j公司卻不能維持這種關系，內(nèi)部到處流傳著拿積壓服裝抵供應商貨款、將呆貨爛貨壓給經(jīng)銷商的事例，老板在內(nèi)部會議上“沒有哪個大企業(yè)的崛起不是以無數(shù)供應商和經(jīng)銷商的倒閉為代價的”的講話也為基層員工所熟知。這些行為、言論背后隱含的價值觀導致j公司很難與合作伙伴形成相互信賴的共贏關系，雙方很難在更高層面形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，j公司也因此難有更大作為。真正應了一句話——境界決定規(guī)模。

　　如何讓新價值觀“落地生根”

　　優(yōu)秀價值觀：同中有異

　　文化有著強大的慣性，文化轉(zhuǎn)型是艱難的。德魯克在論述文化變革艱難性時，曾引用日本和德國的例子，“二戰(zhàn)后，日本與德國蒙受了有史以來最慘重的失敗，盟軍為兩個戰(zhàn)敗國制定了新的憲法和制度體系，并進行了看似徹底的文化滲透，50年后的今天，不管它們的行為有多大變化，人們都可以明白無誤地辨認出日本文化和德國文化”。

　　企業(yè)文化建設同樣如此。那么，應當建立什么樣的價值觀呢？研究表明：“以人為本、客戶導向、創(chuàng)新、團隊合作、誠信”等元素已經(jīng)成為許多優(yōu)秀企業(yè)的共同價值觀。不過與此同時，一些不同企業(yè)文化的顯著差異是存在的，我們看到的是個性的ibm、鮮活的google和不一樣的聯(lián)想。

　　由此可見，塑造什么樣的企業(yè)文化，不僅取決于企業(yè)的價值觀，更取決于價值觀能否成功落地。中間型企業(yè)在推動價值觀落地時，干部隊伍建設、制度建設和習慣的改變至關重要。

　　干部隊伍建設：文化建設的基石

　　一位管理學者說過，“員工加盟一家公司，可能是慕名而來；員工能在這家公司待多久，在崗位上能做出多大成就，往往取決于他的直線經(jīng)理”，這句話道出了管理人員的作用。

　　華為總裁任正非深諳此理，曾經(jīng)很直白地說“員工是看著干部的，干部怎么干，員工就怎么干，干部不干活，員工也會不干活”。因此，在華為有“折騰干部不折騰員工”之說。干部隊伍建設的目的是使干部成為公司價值觀的踐行者和捍衛(wèi)者。在本文案例1中，y公司銷售總監(jiān)趙總和研發(fā)總監(jiān)王總存在的問題都在于，沒有站在企業(yè)的立場去管理下屬。從本質(zhì)上講，無論是趙總的江湖義氣還是王總的等級觀念，都是個人價值原則的恣意放大，而不是組織價值原則的要求，無論其動機是對是錯，都不符合組織的正義要求，都是一種腐敗，他們受到員工的質(zhì)疑和抵觸是正常的。兩位總監(jiān)的問題也反映出y公司價值觀的缺位和干部管理的缺失。

　　干部培養(yǎng)的難點不僅在于提升能力，而在于其對企業(yè)價值觀的認同和忠誠，這些都要借助于干部隊伍建設來完成。干部隊伍建設的內(nèi)容包括干部行為準則、干部任職資格管理、干部的儲備、干部選拔聘用與解聘管理、干部考核與評價、干部的學習與教育、干部民主生活會制度等，這些內(nèi)容應緊扣一個核心，便是公司價值觀。

　　制度建設，護航企業(yè)價值觀

　　中間型企業(yè)價值觀落地的另一個關鍵是制度建設。

　　中間型企業(yè)進行制度建設時首先要確保價值觀與制度的一致。缺乏制度保障的價值觀是無力的，沒有價值觀支撐的制度是無魂的，二者相輔相成，相互支撐。企業(yè)價值觀本質(zhì)上是企業(yè)相關利益群體之間的非強制性契約，各利益群體之間依靠對這些非強制性契約的遵守實現(xiàn)集體目標最大化。而制度則是調(diào)節(jié)企業(yè)相關群體之間關系的強制性契約，是企業(yè)相關群體之間為實現(xiàn)集體利益最大化的強制性約定。

　　制度與企業(yè)價值觀的不一致甚至沖突是中間型企業(yè)進行制度建設時最常出現(xiàn)的現(xiàn)象，沖突的結(jié)果要么是價值觀被口號化，制度中體現(xiàn)的價值原則成為實質(zhì)意義上的價值觀，要么是制度被廣泛抵觸，難以形成約束力。

　　「案例8」h公司是一家生產(chǎn)銷售航空用品的中間型企業(yè)，2007年公司確立了“以人為本、服務客戶”的核心價值觀，這得到了員工的廣泛認同。然而，第二年，h公司引入強力考核，成立督導辦公室，由督導辦專職負責檢查各個部門工作業(yè)績與行為規(guī)范，督導辦在公司設立了數(shù)千個檢查點，采用罰分制，每檢查出一個不合格項，便扣一個計分點，計分點與工資掛鉤?？己藞?zhí)行后，基層部門主管和員工普遍認為公司對自己缺乏信任，不僅對這種考核方式采取了抵觸和不配合態(tài)度，還對公司“以人為本”的價值觀產(chǎn)生了懷疑，認為那不過是公司用來宣傳的噱頭。

　　維護制度的信譽是中間型企業(yè)進行制度建設的另一個重點。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，由于機會的不確定性和資源的有限性，靈活性顯得非常重要，制度建設通常被置于次要位置，長期以來，企業(yè)形成了忽視制度規(guī)范的習慣。這造成了一種奇怪現(xiàn)象：在中間型企業(yè)中，管理人員的級別往往與破壞制度的能力正相關，級別越高，資格越老，越容易破壞制度，傷害制度的信譽，殊不知，由此帶來的隨意性必將破壞員工行為的一致性，這種破壞最終傷害的是公司的文化，使文化變革的成功。

　　降低變革成本，從改變習慣開始

　　考慮到文化變革的艱難性，為降低變革成本，一個行之有效的做法是不直接從改變文化入手，而是立足于改變影響企業(yè)關鍵績效的不良習慣，通過改變不良習慣最終促進文化的轉(zhuǎn)變。

　　「案例9」d公司在進行文化變革之前，首先分析了制約企業(yè)關鍵成果的各種不良習慣，然后針對這些不良習慣提出相應的理念，并制定工作標準和工作流程，將之納入日常監(jiān)督和考核。例如，d公司內(nèi)多個層面的管理人員和員工不愿承擔責任，對工作中存在的問題熟視無睹，或者問題出現(xiàn)時互相推諉，遲遲不能解決，經(jīng)常造成有嚴重質(zhì)量隱患的產(chǎn)品流向市場，導致客戶的投訴不斷。針對這些問題，d公司提出“積極進取，有所作為”的價值準則；細化責任區(qū)域，對各種問題產(chǎn)生的責任主體做了明確界定，做到事事有人管；同時，細化工作標準，對各類工作的輸出時間和標準做了明確規(guī)定。一段時間后，d公司產(chǎn)品質(zhì)量和交付速度問題得到圓滿解決。熟視無睹和不作為的習慣得以扭轉(zhuǎn)，積極進取的文化初步顯現(xiàn)。
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