如果流程是對(duì)的，結(jié)果就一定是對(duì)的漢斯是mt集團(tuán)中國(guó)區(qū)人力資源副總裁，他同時(shí)還兼任5家合資公司的董事。眼看又要參加其中兩家合資公司的董事會(huì)，漢斯一想起來就覺得頭痛：合資公司不光是報(bào)表不好看，而且董事之間很難溝通，董事會(huì)簡(jiǎn)直就成了聲討大會(huì)。作為歐洲知名

　　如果流程是對(duì)的，結(jié)果就一定是對(duì)的

　　漢斯是mt集團(tuán)中國(guó)區(qū)人力資源副總裁，他同時(shí)還兼任5家合資公司的董事。眼看又要參加其中兩家合資公司的董事會(huì)，漢斯一想起來就覺得頭痛：合資公司不光是報(bào)表不好看，而且董事之間很難溝通，董事會(huì)簡(jiǎn)直就成了聲討大會(huì)。

　　作為歐洲知名化工集團(tuán)，mt自1998年進(jìn)入中國(guó)，到2000年已經(jīng)成立了5家合資公司，分布于華東、華南、華北、東北和西南，都是在原國(guó)有集團(tuán)的分、子公司基礎(chǔ)上，與國(guó)有集團(tuán)合資成立的，中外股份比例均為45%對(duì)55%.

　　合資的尷尬

　　這5家合資公司，中方伙伴都很有誠(chéng)意，拿出了集團(tuán)中贏利能力很強(qiáng)的子公司來組建合資公司。中方希望通過合資學(xué)習(xí)外方的先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代管理。但事與愿違，5家合資公司的管理和營(yíng)運(yùn)狀況都讓中方董事很難接受，總結(jié)出來有以下5點(diǎn)： 信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　1.人員成本太高。合資之后，所有職位的工資都有很大提高，同時(shí)外方派駐的管理人員薪酬成本很高，再加上福利和培訓(xùn)，人員成本是合資前的幾倍。

　　2.管理效率太低。在管理上，mt集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式，合資公司的職能經(jīng)理都有兩個(gè)上級(jí)，一個(gè)是公司內(nèi)的直接上級(jí)，另外一個(gè)是中國(guó)區(qū)總部的專業(yè)職能上級(jí)，匯報(bào)是雙線路，但兩條線路下達(dá)的指令不一定能統(tǒng)一，管理效率比合資前有明顯下降；而且外方管理強(qiáng)調(diào)流程，中方戲稱“買支鉛筆的流程成本都可以買支鋼筆了”。 信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　3.無形資產(chǎn)很無形。合資時(shí)，外方的無形資產(chǎn)也算成了出資的一部分，但合資之后，除了大門上和名片上的logo改了以外，沒看到什么無形資產(chǎn)。

　　4.人員歧視。合資公司管理職位的任職要求不合理，例如生產(chǎn)部經(jīng)理要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、銷售和人事，同時(shí)要求所有管理人員要懂英文，這些要求都是傾向外方委派的管理人員，而且明顯與實(shí)現(xiàn)工作要求相脫節(jié)。

　　5.溝通困難。雙方在很多問題的理解上有很難解釋清楚的分歧，例如外方對(duì)黨支部和工會(huì)的理解，中方對(duì)轉(zhuǎn)移支付的理解。

　　正是因?yàn)檫@些情況，5家合資公司的中方集團(tuán)股東都提出了強(qiáng)烈的批評(píng)，并且“不約而同”地提出要終止合資，清算新成立的合資公司。

　　“高壓”見效

　　其實(shí)，漢斯也算是半個(gè)中國(guó)通了。在mt集團(tuán)正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，他在mt北京代表處工作了3年，漢語說得像模像樣，在卡拉ok唱歌幾乎聽不出是老外，酒桌上他也會(huì)說“感情深、一口悶”，不論是茅臺(tái)還是二鍋頭，都可以對(duì)付個(gè)半斤八兩的。為成立這5家合資公司，他付出了大量的心血。但怎么也想不到，5家準(zhǔn)備成為榜樣的合資公司竟然都走到了這一步，看來文化的差異不是唱唱歌、喝喝酒就能跨越的。

　　mt的企業(yè)文化有很強(qiáng)的歐洲特征，一是尊重人，例如開除一名員工需要經(jīng)過面談、轉(zhuǎn)崗、書面警告、離職面談、求職指導(dǎo)5個(gè)流程；二是注重員工發(fā)展，年度培訓(xùn)預(yù)算為年?duì)I業(yè)額的3%；三是注重長(zhǎng)期激勵(lì)，薪酬水平要高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手約15%；四是內(nèi)部提拔，有系統(tǒng)的管理開發(fā)和規(guī)范的晉升體系；五是重流程，例如銷售人員只考核流程，不考核銷量，因?yàn)閙t的文化是“如果流程是對(duì)的，結(jié)果就一定是對(duì)的”。這一模式在歐洲和北美都能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，為什么到了中國(guó)就玩不轉(zhuǎn)了？漢斯百思不得其解。

　　在董事會(huì)的準(zhǔn)備會(huì)上，漢斯的上級(jí)之一，mt亞太區(qū)的董事林偉祺先生笑著向漢斯說：“找不到原因干脆就不去找，換個(gè)人試試吧?！彼驖h斯推薦來自臺(tái)灣的李首明，代替來自美國(guó)的jerry擔(dān)任西南區(qū)合資公司的總經(jīng)理，該公司中方董事的意見最大，而且是“清算同盟”的發(fā)起人。

　　漢斯看不到換人和改善之間的因果關(guān)系，他是只相信因果邏輯的人，理性告訴他換人的意義不大。但是直覺告訴他試一試，這個(gè)笑迷迷的林先生原來是北京代表處的首席代表，是漢斯的老上級(jí)，漢斯原來就發(fā)現(xiàn)林董總是有些讓人看不懂、又有有效的怪招。但漢斯還是有所保留，任命李首明為代理總經(jīng)理。

　　李首明到任之后，一改歐洲式的管理風(fēng)格，對(duì)下實(shí)行的是強(qiáng)硬的高壓管理，開會(huì)必罵下屬，報(bào)告的格式不對(duì)，他會(huì)把寫報(bào)告的人痛罵兩小時(shí)；頻繁調(diào)動(dòng)下屬，公司里幾乎每個(gè)班長(zhǎng)都由他親自任命，一點(diǎn)小事就可以換人；部門經(jīng)理也經(jīng)常換，還提拔了幾個(gè)和中方董事有點(diǎn)關(guān)系的部門經(jīng)理。李總的工作重點(diǎn)好像也在公司之外，他花在賓館、酒會(huì)和高爾夫球場(chǎng)的時(shí)間比在辦公室里要多得多。他上任不到3個(gè)月，西南公司的管理風(fēng)格完全變了，每個(gè)辦公室都有上級(jí)在罵下屬，上級(jí)面對(duì)下屬恨不得使出降龍十八掌來。公司所有車間和辦公室的墻上都貼上“今天工作不努力、明天努力找工作”的大字。

　　漢斯幾乎天天都能收到對(duì)李首明的抱怨和投訴，他多次郵件提醒李，工作行為要符合企業(yè)文化。李似乎是仗著有林董撐腰，收到郵件必回，但就是不改。漢斯本來就懸著的心被吊到了半空中，他發(fā)了一份正式的書面警告給李首明，并抄送林董，這算是最后通牒，因?yàn)楣疽?guī)定，同一事件兩次書面警告就意味著主動(dòng)寫辭職報(bào)告。

　　讓漢斯感到意外的事發(fā)生了，西南公司銷售大幅度增長(zhǎng)，報(bào)表算是拿得出手了。在董事會(huì)上，中方董事也一致對(duì)合資公司贊許有加，說是終于看到了跨國(guó)公司的務(wù)實(shí)管理。這次董事會(huì)是mt集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)以來最順利的一次。合資雙方溝通順暢之后，公司的經(jīng)營(yíng)慢慢進(jìn)入正軌，并以此為基地，在西南又成立了3家合資公司。mt在西南首先成立了第一個(gè)區(qū)域辦公室，李首明也從jv總經(jīng)理升任區(qū)域總經(jīng)理，還兼任其他3家合資公司的總經(jīng)理，他的工作似乎就是到幾家合資公司輪流罵人。

　　“代理總經(jīng)理”流程

　　但是好景不長(zhǎng)，罵人這一招好像又不管用了，西南區(qū)的人員流動(dòng)率大幅升高，走的都是不該走的，走了之后去的地方還是最不該去的地方，西南區(qū)快變成行業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校了。漢斯決心再換人，把李首明調(diào)任東北區(qū)開拓新市場(chǎng)，把總部最具親和力的daisy調(diào)往西南穩(wěn)住陣腳。

　　西南區(qū)經(jīng)過“先罵后親和”的調(diào)整，漢斯的邏輯思維和流程思維發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)合資公司的管理規(guī)律，他馬上組織mt的hr編制合資企業(yè)的管理流程，每個(gè)合資公司先后派出四任代理總經(jīng)理，各自有不同的管理風(fēng)格和任務(wù)，整個(gè)流程大約是18個(gè)月。

　　新合資公司，外方派駐的管理團(tuán)隊(duì)是四個(gè)核心人物：代理總經(jīng)理、銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、hr總監(jiān)負(fù)責(zé)人事行政。代理總經(jīng)理其實(shí)是一個(gè)結(jié)構(gòu)化和功能化的團(tuán)隊(duì)，前后總共四任，每任的任期約為3個(gè)月到6個(gè)月。

　　第一任是紀(jì)律大師，管理風(fēng)格強(qiáng)硬，他的具體任務(wù)是讓新公司形成良好的工作習(xí)慣。在他的任期內(nèi)，人人如履薄冰，個(gè)個(gè)怨聲載道，此時(shí)人力資源的工作是鼓勵(lì)提前退休和主動(dòng)辭職，同時(shí)安撫關(guān)鍵人員。等到第一任代理總經(jīng)理成了孤家寡人，矛盾激化的時(shí)候，他會(huì)被調(diào)回總部，因?yàn)楣芾盹L(fēng)格與企業(yè)文化不符合而接受“處理”，此時(shí)合資公司的紀(jì)律和效率都已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。

　　第二任是親善大使，有很強(qiáng)的親和力，個(gè)人魅力超凡，在多數(shù)情況下是女性，具體任務(wù)是消除前任留下的負(fù)面影響，宣傳企業(yè)文化、提升凝聚力和士氣，當(dāng)合資公司士氣恢復(fù)之后，也就該調(diào)走了，這一任的任期一般是最短的。

　　第三任是培訓(xùn)大師，具體任務(wù)是提高雇員的學(xué)習(xí)意愿和學(xué)習(xí)能力，指導(dǎo)合資公司管理人員學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)技能、流程分析，還包括如何寫報(bào)告、如何編報(bào)表、如何做會(huì)議發(fā)言、如何主持會(huì)議、如何與下屬談工作等等具體的工作技能，這一任的任期一般是最長(zhǎng)的。

　　第四任是流程大師，工作細(xì)致、邏輯性強(qiáng)、冷靜理性，具體任務(wù)是流程的植入和提煉，把集團(tuán)統(tǒng)一的工作流程植入合資公司，同時(shí)把合資公司的工作進(jìn)行團(tuán)隊(duì)化改造和流程再造。

　　經(jīng)過四任“代理總經(jīng)理”的輪番改造，合資公司有了現(xiàn)代企業(yè)氣息。沒人拍馬屁了，因?yàn)閯偱膬上?，馬就跑了，折騰四次，習(xí)慣性的馬屁精都不拍了；開會(huì)也不再是一個(gè)人講話，其他人附和，有時(shí)候爭(zhēng)論還很激烈；最大的變化是說話和走路，原來每個(gè)人說話都不容易聽懂他在說什么，后來都是直奔主題，干脆利落；走路晃晃悠悠的人看不到了，大家都忙忙碌碌。到這個(gè)時(shí)候，才會(huì)任命一個(gè)正式的總經(jīng)理。這套流程屢試不爽，被集團(tuán)命名為“漢斯方案”，在這個(gè)流程的指導(dǎo)下，mt集團(tuán)在兩年內(nèi)新成立了21家合資公司。

　　“漢斯方案”是萬能的嗎？

　　“代理總經(jīng)理”團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，立下了赫赫戰(zhàn)功。只是第一任代理最辛苦，整天板著臉，每次開會(huì)都要把下屬罵得狗血淋頭，雖然老企業(yè)的習(xí)慣和風(fēng)格的確有點(diǎn)讓人生氣，但天天發(fā)火還是很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而且第一任的工作還有風(fēng)險(xiǎn)，華南區(qū)合資公司有一個(gè)大佬級(jí)的刺頭，實(shí)在是忍受不了粗暴管理，站在辦公樓前大罵“漢奸”，揚(yáng)言要和老總單挑。第二任過來之后，這個(gè)刺頭簡(jiǎn)直就換了個(gè)人，不但自己工作主動(dòng)，還順便把小刺頭都給收拾了。后來成立工會(huì)時(shí)，該大佬被選為工會(huì)主席，一改過去的江湖氣，變成了舉止得體、工作敬業(yè)的外企白領(lǐng)，成就了一個(gè)鳳凰涅盤似的佳話。他父母為了感謝anne（第二任代理），還專門做了一面“恩同再造”的錦旗送給她。

　　幾年時(shí)間過去，如今的mt集團(tuán)已經(jīng)從高速擴(kuò)張階段進(jìn)入穩(wěn)健管理階段，“漢斯方案”也已經(jīng)被統(tǒng)一的企業(yè)文化所取代，但這套方案留下了很多值得思考的問題，例如：

　　1.mt當(dāng)初除了“漢斯方案”以外，還有哪些可供選擇的流程？

　　2.“漢斯方案”順利運(yùn)行的前提條件是什么？

　　3.“漢斯方案”是制造業(yè)的案例，是否適合服務(wù)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)？

　　4.“漢斯方案”是傳統(tǒng)企業(yè)改造流程，是否適合新成立的企業(yè)？

　　5.“漢斯方案”是幾年前的案例，是否還適合現(xiàn)在的商業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境？

　?。ū究鞍咐睓谀恳詇r管理熱點(diǎn)為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的商業(yè)場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。本期案例編寫者為智聯(lián)招聘成都分公司簽約咨詢顧問。）

　　——針對(duì)“漢斯方案”，管理專家各抒己見——

　　張敏

　　新乘坐傳媒公司執(zhí)行總裁。曾任媒體伯樂傳媒公司業(yè)務(wù)副總裁、普華永道全球風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)高級(jí)經(jīng)理。在1995～2001年間，他還服務(wù)于英荷殼牌總公司，工作內(nèi)容涉及品牌管理、零售網(wǎng)絡(luò)管理、市場(chǎng)策劃、銷售及投資策略等。擁有16年在亞洲，歐洲和北美工作的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。挪威經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士。

　　我對(duì)mt集團(tuán)有著很大的擔(dān)憂：漢斯所謂的“合資流程”是否具備延續(xù)性和發(fā)展性呢？

　　橘過淮為何為枳，是橘之過？還是淮之過？

　　mt集團(tuán)遇到的問題，其實(shí)是每一個(gè)跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，或者每一個(gè)公司進(jìn)入另外一個(gè)文化領(lǐng)域必然要遇到的挑戰(zhàn)。漢斯的漢語歌應(yīng)該唱得夠好了，酒量也稱得上席中高手，但這些只是文化的表面現(xiàn)象。這個(gè)案例不是來談文化的，我也沒有能力來定義什么是文化，但是有一點(diǎn)可以肯定：文化包含了個(gè)體對(duì)周邊生存環(huán)境的適應(yīng)和相關(guān)習(xí)慣行為表現(xiàn)，進(jìn)而形成內(nèi)心的價(jià)值觀。中國(guó)人喜歡卡拉ok，喜歡聚而飲之，漢斯參與固然重要，但是在參與過程中，通過語言神態(tài)和行為來感應(yīng)各方的心態(tài)就不是學(xué)會(huì)漢語和天生酒量可以簡(jiǎn)單代替的了。

　　所以，跨國(guó)公司在中國(guó)迅速了解并融于文化的方式只有一個(gè)：本土化（localization）。本土化不是簡(jiǎn)單地招聘本土人員做高管分析戰(zhàn)略就可以了，而是從根本上培養(yǎng)本土中堅(jiān)骨干團(tuán)隊(duì)，建立既適合中國(guó)文化，又符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的管理流程，這樣才能“過淮仍為橘”。

　　從某種意義上，mt公司的人事部門應(yīng)該被我們所羨慕，工作也是成功的。因?yàn)樗谷粨碛羞@么多具有各種才能的管理人員。mt的人事部門也人盡所能，才盡所用，將合適的人在合適的時(shí)間放在了合適的位置上，堪稱不易。兵無常形，水無定勢(shì)，根據(jù)人才以及人才具備的技能來調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理的方式其實(shí)是公司適者生存的體現(xiàn)。

　　但是，一個(gè)公司，尤其是在中國(guó)的合資公司，來自不同背景的人員差異很大，合作雙方的股東主體利益也不盡相同?！皾h斯方案”的四個(gè)階段：紀(jì)律、安撫、培訓(xùn)、流程改造，其實(shí)是希望通過對(duì)員工的行為約束（紀(jì)律），然后提高士氣（安撫），授以技能（培訓(xùn)），形成習(xí)慣（流程）。流程對(duì)，結(jié)果就一定好嗎？不盡其然。人是活的，流程是死的。沒有堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化，員工思想意識(shí)上對(duì)流程的充分理解以及最終員工形成符合流程的行為習(xí)慣，流程只是一堆由文字來表述的制度和待填寫的表格。所以，流程一定需要企業(yè)文化和員工基本素質(zhì)的支持。在一些西方發(fā)達(dá)國(guó)家，經(jīng)歷數(shù)十年的社會(huì)發(fā)展，可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為，流程是對(duì)的，結(jié)果就是好的。因?yàn)橛幸韵聝蓚€(gè)基礎(chǔ)作保證：

　　1.流程是經(jīng)過檢驗(yàn)的，是符合實(shí)踐需要的。

　　2.當(dāng)?shù)氐奈幕?，員工基本素質(zhì)和基本社會(huì)意識(shí)是能夠接納并支持流程的。

　　在“漢斯方案”的第一步中，我只看到了簡(jiǎn)單粗暴的辱罵。不可否認(rèn)，有時(shí)候強(qiáng)權(quán)是改正員工行為的最快方法。但是：

　　1.辱罵可能是強(qiáng)權(quán)的一種表現(xiàn)形式，但絕對(duì)不是唯一的，更不是最佳的表現(xiàn)形式。

　　2.真正改變行為的是思想，是員工主觀意識(shí)上愿意改變行為，“畏懼”產(chǎn)生的行為改變并不持續(xù)。

　　這也是為什么“漢斯方案”的第二步是安撫?？上У氖?，這一步應(yīng)該是改變行為最重要的階段：安撫員工，提高士氣，建立激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而影響思想，奠定行為長(zhǎng)期改變的基礎(chǔ)。但是“漢斯方案”的這一階段是最短的。由強(qiáng)權(quán)管理的粗暴辱罵到短時(shí)間的安撫，就希望能夠長(zhǎng)時(shí)間改變員工的行為習(xí)慣，我認(rèn)為是很難實(shí)現(xiàn)的。mt公司短期高速發(fā)展的成功（2年內(nèi)21家合資公司）很有可能遭遇更大的挑戰(zhàn)。西風(fēng)東漸，不是簡(jiǎn)單地東風(fēng)壓倒西風(fēng)或者西風(fēng)壓倒東風(fēng)。思想的融合，進(jìn)而對(duì)行為的改變，最后是習(xí)慣的養(yǎng)成，才是暖風(fēng)、和風(fēng)之日啊。

　　現(xiàn)代企業(yè)的公司文化都是以組織行為學(xué)中的原理為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的，但有一個(gè)前提，即每個(gè)員工的獨(dú)立性要很強(qiáng)，把企業(yè)視為個(gè)人發(fā)展和相互合作的平臺(tái)，通過企業(yè)把自己的個(gè)人資源（知識(shí)、技能、能力、時(shí)間和精力）社會(huì)化。西歐和北美的社會(huì)文化是強(qiáng)調(diào)個(gè)性和獨(dú)立的，對(duì)合作的理解是“為了尋求各自更大的利益，在獨(dú)立的個(gè)體之間展開的合作”。

　　但我國(guó)傳統(tǒng)文化有降低個(gè)體獨(dú)立性的傾向，把個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系理解為依賴和服從關(guān)系。長(zhǎng)期在這種文化環(huán)境中熏陶，個(gè)人的依賴性會(huì)被放大，表現(xiàn)在行為上，就是主動(dòng)性差、責(zé)任意識(shí)差、消極、自我發(fā)展意愿低、找借口、高抱怨。

　　強(qiáng)勢(shì)管理的目的是讓員工認(rèn)識(shí)到自己是獨(dú)立的公民，自己對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，培養(yǎng)出獨(dú)立性之后，現(xiàn)代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能體現(xiàn)出真正的價(jià)值。

　　獨(dú)立性強(qiáng)、有技能的人員流動(dòng)性更大，負(fù)面的情緒環(huán)境會(huì)逼著最有價(jià)值、流動(dòng)性最好的員工去尋求更積極、更快樂的空間。

　　讀了mt集團(tuán)“漢斯方案”的案例，感覺其在技術(shù)上是一個(gè)非常新奇的管理實(shí)踐，但是背后的原理卻并不深?yuàn)W，甚至是很常見的現(xiàn)象。

　　企業(yè)盡管合資了，但是人員的基本結(jié)構(gòu)和觀念并沒有根本變化，外企移植的方法和觀念客觀上無法落地生根，只是被機(jī)械地嫁接到原有的企業(yè)文化上，因此表面上滿足了外企的形式要求，但本質(zhì)上還是按國(guó)營(yíng)企業(yè)的慣性在運(yùn)行。

　　徹底改變局面的方法很簡(jiǎn)單，就是“先破后立”！第一個(gè)階段需要的不是新的企業(yè)文化的建設(shè)，而是對(duì)原有企業(yè)文化的徹底破壞，一步回歸到人性最原始的狀態(tài)——?dú)埧岣?jìng)爭(zhēng)，威權(quán)統(tǒng)治，高壓政策，這樣就打破了原有的行為模式和管理格局。

　　接下來需要的是建設(shè)新的企業(yè)文化，建設(shè)新的企業(yè)文化，需要有感召力的企業(yè)領(lǐng)袖，通過具有親和力的手段增強(qiáng)企業(yè)員工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教會(huì)員工如何在一個(gè)新的企業(yè)文化環(huán)境中工作和負(fù)責(zé)任。

　　最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化這些成果，通過規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)使得新的企業(yè)文化定型、生根。

　　這一套東西用中國(guó)語言來說，就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企業(yè)管理還是政權(quán)交替，都不乏這樣的成功例子。

　　這套東西是適應(yīng)人性的，與行業(yè)無關(guān)，只是與企業(yè)的狀態(tài)有關(guān)。

　　這套東西當(dāng)然不適用于新企業(yè)。對(duì)于新企業(yè)來說沒有必要“破”的那個(gè)階段，應(yīng)該直接建立新的企業(yè)文化、新的管理規(guī)范、新的行為模式。

　　“漢斯方案”的一個(gè)啟示是：組織變革的引入中應(yīng)該更關(guān)注效率還是關(guān)注人性。mt集團(tuán)是從對(duì)效率的關(guān)注出發(fā)，到一定程度后開始向?qū)θ诵缘年P(guān)注過渡。但在另外的背景下，可能應(yīng)該從對(duì)人性的關(guān)注開始向?qū)π实年P(guān)注過渡，例如，在研發(fā)部門或者在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中。

　　“漢斯方案”比較有意思的地方是它提供了一種一般的人力資源管理所忽視變革思路。對(duì)人力資源管理變革，人們一般考慮兩條思路：一是防御性的變革，即從薪酬和績(jī)效考核系統(tǒng)的變化出發(fā)來推動(dòng)變革；二是進(jìn)攻性的變革，即從培訓(xùn)和開發(fā)的角度展開。本案例沒有涉及到從薪酬和績(jī)效考核這樣的敏感系統(tǒng)出發(fā)去引發(fā)變革，也沒有簡(jiǎn)單地依靠培訓(xùn)來解決問題?！皾h斯方案”將培訓(xùn)放到了第三個(gè)階段，而在引入的最初階段，主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)（在不同階段換帥）的方式來實(shí)現(xiàn)。

　　這個(gè)案例提示我們，應(yīng)該以改變來引導(dǎo)變革，這樣才能作到變革效率最高。因?yàn)樵诓煌淖兏镫A段需要不同的管理風(fēng)格，這種管理風(fēng)格的變化可以依靠管理者自身的變化來實(shí)現(xiàn)，也可以依靠更換管理者來實(shí)現(xiàn)。而想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革是比較困難的。

　　本案例可以說采用的是一種“軟硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠強(qiáng)制來實(shí)施變革，對(duì)國(guó)有企業(yè)里長(zhǎng)期積累起來的惰性產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“銷蝕”作用。這本來是西方組織變革理論中強(qiáng)調(diào)應(yīng)該避免采用的方式。但是，在中國(guó)的特殊歷史階段和背景下，這樣的手法恰恰是合適的。就像一劑“猛藥”一樣。但是，這劑“猛藥”要用得適度。這里關(guān)鍵的控制因素在于，如果以“嚴(yán)厲”開始會(huì)對(duì)員工的心理和行為造成多大的影響？尤其是對(duì)他們的離職傾向造成多大的影響。

　　對(duì)服務(wù)業(yè)可能比對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更適合。但是，在服務(wù)業(yè)中，可能更應(yīng)該注意第一個(gè)階段（以罵為主）的應(yīng)用，因?yàn)閱T工是直接與顧客接觸的。如果這個(gè)階段控制不好，員工可能將受到呵斥的反應(yīng)反射到顧客身上，這必然會(huì)降低顧客的滿意度。而且服務(wù)業(yè)的員工流失應(yīng)該是更難控制的。

　　對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這套方案的適用性就將打許多問號(hào)。創(chuàng)意界的人才更多的是具有藝術(shù)性取向的人，他們更多的是自我激勵(lì)的。而且創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)生存的根本在于其創(chuàng)造性和個(gè)性，所以“漢斯方案”中的扼殺個(gè)性的因素可能是扼殺產(chǎn)業(yè)的毒藥。

　　劉向明

　　本期案例撰稿人，智聯(lián)招聘成都分公司簽約咨詢顧問、培訓(xùn)師，世界大學(xué)生組織（wus）職前培訓(xùn)顧問，清華遠(yuǎn)程學(xué)院總裁班客座教授。曾服務(wù)于沃爾瑪、梅塞爾和阿爾斯通。荷蘭cbi管理學(xué)院工商管理學(xué)士，加拿大馬尼托巴大學(xué)產(chǎn)業(yè)/組織心理學(xué)碩士。

　　強(qiáng)勢(shì)管理不是可持續(xù)的管理風(fēng)格，短期的效果很明顯，但長(zhǎng)期執(zhí)行會(huì)整體降低員工的忠誠(chéng)度。

　　現(xiàn)代企業(yè)的公司文化都是以組織行為學(xué)中的原理為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的，但有一個(gè)前提，即每個(gè)員工的獨(dú)立性要很強(qiáng)，把企業(yè)視為個(gè)人發(fā)展和相互合作的平臺(tái)，通過企業(yè)把自己的個(gè)人資源（知識(shí)、技能、能力、時(shí)間和精力）社會(huì)化。西歐和北美的社會(huì)文化是強(qiáng)調(diào)個(gè)性和獨(dú)立的，對(duì)合作的理解是“為了尋求各自更大的利益，在獨(dú)立的個(gè)體之間展開的合作”。

　　但我國(guó)傳統(tǒng)文化有降低個(gè)體獨(dú)立性的傾向，把個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系理解為依賴和服從關(guān)系。長(zhǎng)期在這種文化環(huán)境中熏陶，個(gè)人的依賴性會(huì)被放大，表現(xiàn)在行為上，就是主動(dòng)性差、責(zé)任意識(shí)差、消極、自我發(fā)展意愿低、找借口、高抱怨。

　　強(qiáng)勢(shì)管理的目的是讓員工認(rèn)識(shí)到自己是獨(dú)立的公民，自己對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，培養(yǎng)出獨(dú)立性之后，現(xiàn)代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能體現(xiàn)出真正的價(jià)值。

　　獨(dú)立性強(qiáng)、有技能的人員流動(dòng)性更大，負(fù)面的情緒環(huán)境會(huì)逼著最有價(jià)值、流動(dòng)性最好的員工去尋求更積極、更快樂的空間。

　　謝晉宇

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系教授，人力資源管理研究所副所長(zhǎng)，《國(guó)際培訓(xùn)與開發(fā)雜志》亞洲編輯。主持美國(guó)人力資源開發(fā)協(xié)會(huì)（ahrd）、國(guó)家自然科學(xué)基金等多項(xiàng)科研課題，獲教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)。

　　以改變引導(dǎo)變革，才能使變革效率最高。不過，若想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革，是比較困難的。

　　“漢斯方案”的一個(gè)啟示是：組織變革的引入中應(yīng)該更關(guān)注效率還是關(guān)注人性。mt集團(tuán)是從對(duì)效率的關(guān)注出發(fā)，到一定程度后開始向?qū)θ诵缘年P(guān)注過渡。但在另外的背景下，可能應(yīng)該從對(duì)人性的關(guān)注開始向?qū)π实年P(guān)注過渡，例如，在研發(fā)部門或者在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中。

　　“漢斯方案”比較有意思的地方是它提供了一種一般的人力資源管理所忽視變革思路。對(duì)人力資源管理變革，人們一般考慮兩條思路：一是防御性的變革，即從薪酬和績(jī)效考核系統(tǒng)的變化出發(fā)來推動(dòng)變革；二是進(jìn)攻性的變革，即從培訓(xùn)和開發(fā)的角度展開。本案例沒有涉及到從薪酬和績(jī)效考核這樣的敏感系統(tǒng)出發(fā)去引發(fā)變革，也沒有簡(jiǎn)單地依靠培訓(xùn)來解決問題?！皾h斯方案”將培訓(xùn)放到了第三個(gè)階段，而在引入的最初階段，主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)（在不同階段換帥）的方式來實(shí)現(xiàn)。

　　這個(gè)案例提示我們，應(yīng)該以改變來引導(dǎo)變革，這樣才能作到變革效率最高。因?yàn)樵诓煌淖兏镫A段需要不同的管理風(fēng)格，這種管理風(fēng)格的變化可以依靠管理者自身的變化來實(shí)現(xiàn)，也可以依靠更換管理者來實(shí)現(xiàn)。而想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革是比較困難的。

　　本案例可以說采用的是一種“軟硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠強(qiáng)制來實(shí)施變革，對(duì)國(guó)有企業(yè)里長(zhǎng)期積累起來的惰性產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“銷蝕”作用。這本來是西方組織變革理論中強(qiáng)調(diào)應(yīng)該避免采用的方式。但是，在中國(guó)的特殊歷史階段和背景下，這樣的手法恰恰是合適的。就像一劑“猛藥”一樣。但是，這劑“猛藥”要用得適度。這里關(guān)鍵的控制因素在于，如果以“嚴(yán)厲”開始會(huì)對(duì)員工的心理和行為造成多大的影響？尤其是對(duì)他們的離職傾向造成多大的影響。

　　對(duì)服務(wù)業(yè)可能比對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更適合。但是，在服務(wù)業(yè)中，可能更應(yīng)該注意第一個(gè)階段（以罵為主）的應(yīng)用，因?yàn)閱T工是直接與顧客接觸的。如果這個(gè)階段控制不好，員工可能將受到呵斥的反應(yīng)反射到顧客身上，這必然會(huì)降低顧客的滿意度。而且服務(wù)業(yè)的員工流失應(yīng)該是更難控制的。

　　對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這套方案的適用性就將打許多問號(hào)。創(chuàng)意界的人才更多的是具有藝術(shù)性取向的人，他們更多的是自我激勵(lì)的。而且創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)生存的根本在于其創(chuàng)造性和個(gè)性，所以“漢斯方案”中的扼殺個(gè)性的因素可能是扼殺產(chǎn)業(yè)的毒藥。

　　任瑋吾

　　智聯(lián)招聘副總裁，負(fù)責(zé)公司整體人力資源工作及上海和南方地區(qū)獵頭/rpo業(yè)務(wù)。曾就職于香格里拉集團(tuán)、雅芳及媒體伯樂集團(tuán)等知名企業(yè)，擁有近17年人力資源、銷售和營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)。復(fù)旦大學(xué)法學(xué)士、工商管理碩士。

　　漢斯的“怪招”，或者說“流程”，用中國(guó)話解釋就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘。

　　讀了mt集團(tuán)“漢斯方案”的案例，感覺其在技術(shù)上是一個(gè)非常新奇的管理實(shí)踐，但是背后的原理卻并不深?yuàn)W，甚至是很常見的現(xiàn)象。

　　企業(yè)盡管合資了，但是人員的基本結(jié)構(gòu)和觀念并沒有根本變化，外企移植的方法和觀念客觀上無法落地生根，只是被機(jī)械地嫁接到原有的企業(yè)文化上，因此表面上滿足了外企的形式要求，但本質(zhì)上還是按國(guó)營(yíng)企業(yè)的慣性在運(yùn)行。

　　徹底改變局面的方法很簡(jiǎn)單，就是“先破后立”！第一個(gè)階段需要的不是新的企業(yè)文化的建設(shè)，而是對(duì)原有企業(yè)文化的徹底破壞，一步回歸到人性最原始的狀態(tài)——?dú)埧岣?jìng)爭(zhēng)，威權(quán)統(tǒng)治，高壓政策，這樣就打破了原有的行為模式和管理格局。

　　接下來需要的是建設(shè)新的企業(yè)文化，建設(shè)新的企業(yè)文化，需要有感召力的企業(yè)領(lǐng)袖，通過具有親和力的手段增強(qiáng)企業(yè)員工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教會(huì)員工如何在一個(gè)新的企業(yè)文化環(huán)境中工作和負(fù)責(zé)任。

　　最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化這些成果，通過規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)使得新的企業(yè)文化定型、生根。

　　這一套東西用中國(guó)語言來說，就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企業(yè)管理還是政權(quán)交替，都不乏這樣的成功例子。

　　這套東西是適應(yīng)人性的，與行業(yè)無關(guān)，只是與企業(yè)的狀態(tài)有關(guān)。

　　這套東西當(dāng)然不適用于新企業(yè)。對(duì)于新企業(yè)來說沒有必要“破”的那個(gè)階段，應(yīng)該直接建立新的企業(yè)文化、新的管理規(guī)范、新的行為模式。
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