案例:
廣州a電子總公司制定了本公司的績效考核方案,其中銷售與經(jīng)營費用是各公司績效考核的重點。在廣州、深圳、上海、北京四地目前經(jīng)營費用與銷售額如下表顯示:
a公司的績效考核方案中,經(jīng)營費用與銷售額將是重點考核項目。除此之外,a公司還想讓四地公司的績效考核方面達到目標化提升,并從沒有完成目標達成率的分公司中,找出各種未達成目標所造成的原因,制定出相應方案,以期能提高每個分公司的目標達成率。
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在上面的案例中,利潤是企業(yè)追求的目標,而與其直接關(guān)聯(lián)的指標有兩個,即銷售與經(jīng)營費用,企業(yè)把這三個指標都列入了部門的考核,各部門的工作應該都是圍繞它們展開并為它們服務的。我們可以通過上面已知的基本狀況,進一步分析以下一些內(nèi)容:
1.在四個分公司中,有三個分公司在銷售和利潤上未能完成,其根本原因是什么?為何唯獨廣州公司全面達成了目標?廣州是如何做的?為什要這樣做?
2.從總體上看,經(jīng)營費用指標是達成了,但是,上海的經(jīng)營費用無論是總額還是經(jīng)營費用占比卻逆勢上漲,除了上海分公司工作上的失誤外,總部在工作上有無失誤?這些失誤是哪些?應該如何彌補?
3.對各部門員工工作業(yè)績進行分析,重點對對象為:業(yè)務人員、費用支出人員、管理人員。主要內(nèi)容為:業(yè)務人員的工作(個人業(yè)績貢獻率、個人業(yè)務費用占比、有效拜訪量、有效回訪率、客戶穩(wěn)定率、新增客戶量、平均成交價、平均成交量等等)、非業(yè)務人員的對一線業(yè)務的支持服務能力(可逆向評估,如技術(shù)滯后影的業(yè)務或客戶流失、客服導致的投訴等等)、管理者的有效管理(各項指標達成率、決策得失、日常管控、員工輔導等等)
4.從企業(yè)角度來看,如果要確保各部門能達成目標,總部可以采取哪些措施去優(yōu)化和完善?
上述工作可通過因果圖(或稱魚刺圖、價值樹)來達成,除了管理者通過報表分析外,也可以和部門員工一起討論,共同尋找影響企業(yè)或部門目標實現(xiàn)的原因。這些原因可能是一個,但更多的時候是多個,這時候要對其關(guān)聯(lián)性進行評估,把直接原因列為主要解決對象。
解決方案:
目標達成率分析
a.包括企業(yè)、部門、個人的業(yè)績、利潤目標達成率,計算公式:(實際達成數(shù) )×100%
b.分析不僅要關(guān)注結(jié)果,更應該關(guān)注子項,其思路大致為:得出目標達成率結(jié)果――〉找出與結(jié)果直接相關(guān)的子項――〉找出與子項直接相關(guān)的單元子項――找出與單元子項直接相關(guān)的工作――〉對與單元子項直接相關(guān)的工作進行評估。
上述這些分析在各種因素中,要弄清楚的是,什么才是重要的?什么才是最直接的?企業(yè)的分析如此,部門分析、個人分析也是如此。企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和企業(yè)實際去考慮如何分析目標達成率。
1.在上述各部門中,只有廣州分公司是全面超額完成目標的,而上海分公司是全部目標未達成的,深圳、北京則在經(jīng)營費用上超額完成目標,銷售額和利潤目標均未達成;
2. 廣州分公司堅持三月前推出的網(wǎng)絡營銷業(yè)務模式,開始沉淀下一批穩(wěn)定的貿(mào)易客戶,其業(yè)務模式轉(zhuǎn)型工作已有一定成效,帶來業(yè)績、利潤增長和經(jīng)營費用下降;而深圳、上海、北京沿用原來的業(yè)務員上門推銷模式,客戶流失嚴重的同時經(jīng)營費用高居不下,銷售和利潤指標無法達成。
3.上海分公司在整個組織中經(jīng)營費用逆向上升,主要是管控失誤導致:大量招聘業(yè)務人員,未達到提升業(yè)績的愿望,反致用工成本大幅上升,而總部在審查其招聘計劃時也未能提醒或把關(guān)。
4.深圳、上海、北京的銷售未能達成目標,還與本月企業(yè)推出的統(tǒng)計口徑有關(guān):銷售額以財務到帳數(shù)計算。上述三部門均有部分在于應收貨款,這些款額雖不能令這些部門“翻盤”,但卻影響到目標達成率的最終數(shù)據(jù)。廣州的網(wǎng)絡營銷模式下的貿(mào)易客戶,在回款上明顯優(yōu)于以往的客戶,其在途應收貨款的銷售占比明顯低于其他部門。
上述工作可通過因果圖(或稱魚刺圖、價值樹)來達成,除了管理者通過報表分析外,也可以和部門員工一起討論,共同尋找影響企業(yè)或部門目標實現(xiàn)的原因。這些原因可能是一個,但更多的時候是多個,這時候要對其關(guān)聯(lián)性進行評估,把直接原因列為主要解決對象。
以企業(yè)銷售額為例,它直接來源于部門業(yè)績;部門業(yè)績直接來源于業(yè)務人員個人業(yè)績;業(yè)務人員個人業(yè)績直接與個人名下的平均客戶數(shù)、平均成交價、平均成交量直接相關(guān)。到這里,找出了與業(yè)務員個人業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的三大因素,即客戶數(shù)、成交價、成交量。進一步分析:在個人業(yè)績一定時,平均成交價和平均成交量可以是變量(個人業(yè)績=成交價×成交量),它們在很多情況下是很不容易控制的(如市場競爭帶來的降價、消費能力帶來的采購下降等等),它們的變數(shù)較多,相比之下,客戶量的權(quán)重更大些:首先,它來源于業(yè)務員的客戶沉淀和客戶新增,這兩者是業(yè)務員可以直接掌控的(多拜訪,勤維護,善挖掘);其次,它不僅是個人業(yè)績產(chǎn)生的基礎,而且是企業(yè)決策的依據(jù)之一(如擴大生產(chǎn)、降價競爭等等)。
由此,可以把“客戶量”列為重要的直接因素進行處理,而把“成交價”、“成交量”列為平行的直接因素進行處理。
在完成了這些分析后,還可以進行更細的分析,并采用對策表列出解決的途徑、方法和工具。如在上面的分析基礎上,分析影響“客戶量”的原因(如工作量、工作方法、政策導向等等),然后列出對策(如設定日拜訪量達標率、回訪率、業(yè)務日志合格率、主管抽檢合格率指標,出臺相關(guān)獎懲政策等等)。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
考核方案分析
在上面的案例中,考核方案在設計或?qū)嵤┲写嬖趦蓚€問題:
1.把“經(jīng)營費用”直接列為考核指標不妥,因為經(jīng)營費用與企業(yè)或部門業(yè)績成正比關(guān)系,以絕對值做指標考核缺乏科學性,也不合理。
解決辦法:可把該指標改為“經(jīng)營費用銷售占比4%”。
2.考核方案或?qū)嵤┘殑t未明確提供或指出態(tài)成目標的途徑――這是廣州分公司一枝獨秀的原因??偛吭诜桨笇嵤┣盎?qū)嵤┲袑V州分公司網(wǎng)絡營銷模式未能給予足夠重視,未能預見它給部門及企業(yè)業(yè)績可能帶來的改變,從而直接導致部門間出現(xiàn)較大業(yè)績差異,進而導致員工收入出現(xiàn)較大差異。
解決辦法:總部撥出相應資源,統(tǒng)一推廣網(wǎng)絡營銷模式,令各部門從新模式中受慧。
績效考核總體評價及未來生產(chǎn)力預測
從考核結(jié)果看,雖然75%的部門未能達成目標,但目標的設計和方案的設計并沒有致命問題,做出相應的局部調(diào)整后,可以繼續(xù)實施。但是,廣州經(jīng)驗需盡快推廣,由總部撥出資源統(tǒng)籌業(yè)務模式的增加和優(yōu)化工作。
新業(yè)務模式能帶來業(yè)績增長和穩(wěn)定已經(jīng)被驗證,但部門的成功不等于確保企業(yè)也能獲同樣的業(yè)績增長,這其中還有很多變數(shù),包括立項、策劃、組織、資源、執(zhí)行、周期等各種因素,目前能肯定的是企業(yè)如能盡快推廣新業(yè)務模式,可為企業(yè)帶來明顯的業(yè)績增長,而且在新業(yè)務模式帶來規(guī)模業(yè)績前,現(xiàn)有業(yè)務模式還需繼續(xù)沿用下去。
總的來說,第一、績效分析的對象是從考核結(jié)果入手,但并不僅限于考核結(jié)果,與結(jié)果直接的關(guān)聯(lián)因素分析更為重要。也就是說,要能通過結(jié)果找出引發(fā)的原因,進而提出解決的途徑。
第二、在做評價時,不僅要面對現(xiàn)實,也要著眼未來,要尤其關(guān)注企業(yè)(或部門)中具有成長性的新思維、新工具、新方法,這些因素不僅是達成目標的有效途徑,也是提升企業(yè)生產(chǎn)力的有效途徑。
第三、在預測企業(yè)(或部門)生產(chǎn)力的時候,不僅要考慮新思維、新工具、新方法,還要考慮考慮實施它們的條件,并分析企業(yè)是否可以提供這些條件,以及提供這些條件的成本、風險和回報等因素。
最后,績效考核在企業(yè)是項系統(tǒng)工程,萬不可孤立地看它,要搞好它不是很難,但也很不容易,無論是設計中還是在實施中,你對企業(yè)情況越了解,你對各部門工作越熟悉,你的知識經(jīng)驗越豐富,就越能達成實效。
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