迄今為止,他從來沒有因?yàn)橥祽杏龅竭^什么麻煩,因?yàn)樗谵k公室里非常討人喜歡,每個(gè)人都避而不談他偷懶的事情。但我真地認(rèn)為,是時(shí)候采取點(diǎn)行動(dòng)了。我應(yīng)當(dāng)告訴老板實(shí)情嗎?你怎么想?——西雅圖煩心
親愛的煩心:這個(gè)人已經(jīng)千百次地將自己的工作壓在你身上,你到現(xiàn)在才感到憤怒?你和其他承受超額工作量的團(tuán)隊(duì)成員都太有耐心了。但生悶氣可能只會(huì)讓情況更糟。“別人偷懶的時(shí)候不吭聲,等于是默許繼續(xù)這樣做,”培訓(xùn)和發(fā)展公司vitalsmarts的共同創(chuàng)始人、《必要的沖突》(crucial confrontations)一書的共同作者凱瑞?帕特森表示。
是的,你的兩難處境并不少見。帕特森說:“過去30年來我們?cè)谝恍┱{(diào)查中發(fā)現(xiàn),‘有人偷懶不干活’一直是人們抱怨最多的問題之一?!北热纾驹略缧r(shí)候?qū)s550位全職就業(yè)者進(jìn)行的一次網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示,約93%的人表示,他們的身邊至少有一位同事沒有做好分內(nèi)的工作。
但只有約10%的人遇到有同事考核不達(dá)標(biāo)?!按蠖鄶?shù)人擔(dān)心,如果他們說什么的話,可能會(huì)發(fā)生不愉快。他們希望避免沖突和不快,或者甚至是報(bào)復(fù),”帕特森表示?!案?jiǎn)單的做法是咬咬牙,多做點(diǎn)”——直到忍無可忍才開始想轍。
他補(bǔ)充說:“通常人們會(huì)等到實(shí)在無法忍受才會(huì)爆發(fā)。問題是這往往無濟(jì)于事,甚至可能起到反作用。即便你100%是對(duì)的,大發(fā)脾氣只會(huì)讓你看上去缺乏職業(yè)素養(yǎng)和自我控制力。”誰想這樣呢?
因此,你應(yīng)該采取什么行動(dòng)才能真的有所幫助呢?首先,不要把偷懶的人直接丟給老板,至少現(xiàn)在還不是時(shí)候?!叭绻悴皇窍群瓦@個(gè)人談?wù)?,就直接就跑到老板那里,你們就算不上一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì),”帕特森說。不妨私下約談這位出格的團(tuán)隊(duì)成員(也許只是午餐時(shí)談?wù)?,因?yàn)樗沁@樣一個(gè)有趣的人),而且在和他會(huì)面前,先把自己的情緒平復(fù)下來。
“你的態(tài)度和用詞非常重要。不要被憤怒沖昏了頭腦,完全失去了判斷力,要知道你是要告訴他一點(diǎn)自己的想法,”帕特森說?!白⒁怦雎牎B犅犓窃趺纯创@種情形的。”用事實(shí)說話。比如,“上周,我的理解是你做x,我做y,但結(jié)果都是我做了。這是怎么回事?你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的理解,和我一樣嗎?你怎么看自己在這里面的角色?”
談話的目的是要就將來工作如何分配達(dá)成一致?!安灰m纏于過去,”帕特森表示?!爸攸c(diǎn)是看將來:‘我做這個(gè),你做那個(gè)。對(duì)吧?’對(duì)方可能不這么看,但你需要了解對(duì)方怎么看。”
只有在討論沒有結(jié)果的情況下,比如,討論時(shí)對(duì)方點(diǎn)頭微笑,然后一切照舊,這時(shí)一定要把老板拉進(jìn)來?!凹幢氵@時(shí),也不要自己一個(gè)人去,”帕特森表示?!鞍褜?duì)方拉上,請(qǐng)老板明確工作是如何劃分的。必須重申,你不是在問責(zé),只是想明確責(zé)任。”
這場(chǎng)會(huì)面應(yīng)該會(huì)讓你的同事明白,用你的話來說,你再也不愿意當(dāng)一個(gè)傻瓜。這也可能是一場(chǎng)有益的討論,究竟是什么(除了顯而易見的懶惰或無動(dòng)于衷)阻礙這個(gè)人完成自己應(yīng)該做的工作?!坝袝r(shí)候是能力障礙,此人缺乏必要的技能,因此需要進(jìn)行一定的培訓(xùn),”帕特森表示?!盎蛘呖赡苁且恍﹤€(gè)人因素,比如家人生病,讓他要么無心工作,要么總是早早下班。”
如果是后一種情況,帕特森表示,“你可能會(huì)同情他,但必須要堅(jiān)持一點(diǎn),他得想辦法解決這個(gè)問題,很可能老板能提供一些幫助。千萬不要說,“哦,好吧,我會(huì)繼續(xù)幫你分擔(dān)?!边@對(duì)你不公平,他個(gè)人的一些問題,結(jié)果導(dǎo)致你的壓力倍增——而且,可能一不小心,你會(huì)永遠(yuǎn)掉入這個(gè)怪圈,無法脫身。”
祝你好運(yùn)。
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