雖然教育訓(xùn)練對(duì)企業(yè)的價(jià)值在理論上水漲船高，但實(shí)務(wù)上卻受到忽視。許多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，最先刪減的就是教育訓(xùn)練預(yù)算，即使在景氣大好時(shí)，通常教育訓(xùn)練預(yù)算比起研發(fā)或行銷(xiāo)預(yù)算，也只能說(shuō)是九牛一毛。理論與現(xiàn)實(shí)間存在著這般大的落差，不禁令人深思：教育訓(xùn)練部門(mén)應(yīng)該如何努力，才能真正在企業(yè)中扮演關(guān)鍵的角色?
建立客觀量化的績(jī)效指標(biāo)
一般在企業(yè)中，行銷(xiāo)部門(mén)的績(jī)效是非常具體的：全年產(chǎn)品的銷(xiāo)售總額、利潤(rùn)多寡，乃至于每位銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，都有非常清楚的數(shù)據(jù)可供評(píng)核。研發(fā)部門(mén)的績(jī)效亦是如此：一年開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的數(shù)量、產(chǎn)品推出后的市場(chǎng)反應(yīng)度、專利數(shù)目，都有清楚的數(shù)據(jù)可供參考。由于這些績(jī)效是以量化的方式呈現(xiàn)，因而能清楚地描述該部門(mén)的成就。而且這些績(jī)效均與企業(yè)獲利目標(biāo)緊密結(jié)合，所以能讓企業(yè)主產(chǎn)生休戚與共的感覺(jué)，不敢輕忽。
然而，教育訓(xùn)練部門(mén)的績(jī)效卻經(jīng)常缺乏量化的數(shù)據(jù)，也無(wú)法很明確地指出其對(duì)企業(yè)獲利的貢獻(xiàn)度，難免讓企業(yè)主產(chǎn)生一種“有固然好，沒(méi)有也不是那。么嚴(yán)重”的錯(cuò)誤印象，因而使得某些企業(yè)主在編列教育訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)預(yù)算時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生能免則免、得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。
要克服這種困境，為教育訓(xùn)練發(fā)展出一套清楚的成本分析模型是必須努力的方向。即使在實(shí)務(wù)上不可行，在概念上，教育訓(xùn)練人員也要把自己的業(yè)務(wù)定位成一個(gè)利潤(rùn)中心，認(rèn)真評(píng)估每一項(xiàng)訓(xùn)練計(jì)劃的成本及回收。如果回收不高，就干脆刪除這項(xiàng)計(jì)劃，不要為了累積“業(yè)績(jī)數(shù)量”而浪費(fèi)成本。相對(duì)地，如果回收很高，就應(yīng)該用具體的數(shù)據(jù)來(lái)爭(zhēng)取預(yù)算，不要因?yàn)橹鞴芤粫r(shí)不察而失去了證明自己價(jià)值的機(jī)會(huì)。
在說(shuō)明本身的成就時(shí)，教育訓(xùn)練部門(mén)所提出的指標(biāo)必須與企業(yè)獲利結(jié)合，才能讓企業(yè)主了解教育訓(xùn)練其實(shí)是一種投資項(xiàng)目，而不僅是一種營(yíng)業(yè)支出。舉例而言，下列的例子值得參考：“本年度因?yàn)榻逃?xùn)練的投資，提升現(xiàn)場(chǎng)操作人員的技術(shù)，所節(jié)省的物料損失總共價(jià)值xxx千萬(wàn)”；“本年度因?yàn)榻逃?xùn)練方式的改進(jìn)，讓新進(jìn)員工的受訓(xùn)時(shí)間由3個(gè)月提升到2個(gè)月，所節(jié)省薪資成本=(新進(jìn)員工數(shù)目)x(一個(gè)月的薪資)，總共價(jià)值xxx千萬(wàn)”；或者“本年度因?yàn)榻逃?xùn)練，使得員工學(xué)會(huì)新形態(tài)的推銷(xiāo)方式，促進(jìn)其業(yè)績(jī)達(dá)成率提高了20％，總共價(jià)值xxx千萬(wàn)?！?
提升教育訓(xùn)練的相對(duì)效益
除了清楚了解本身的績(jī)效，教育訓(xùn)練人員也要了解“非教育訓(xùn)練策略”的價(jià)值。這樣不僅能夠發(fā)展更宏觀的視野，從企業(yè)主的角度看事情，也能夠認(rèn)識(shí)自己的“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，作為努力的目標(biāo)。舉例而言，如果訓(xùn)練一個(gè)新人成為正式員工(教育訓(xùn)練方式)，需要耗費(fèi)新臺(tái)1百萬(wàn)元的訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)以及半年的訓(xùn)練時(shí)間，但挖角一個(gè)技術(shù)純熟的老手(非教育訓(xùn)練方式)，卻只要新臺(tái)幣50萬(wàn)元的經(jīng)費(fèi)而且可以馬上進(jìn)入生產(chǎn)線，在這樣的比較利益下，企業(yè)主自然傾向于以挖角解決人手不足的問(wèn)題。但是如果教育訓(xùn)練部門(mén)能發(fā)展出更有效率的訓(xùn)練方式，能以新臺(tái)幣30萬(wàn)元的成本，在一個(gè)月內(nèi)就把員工訓(xùn)練好，相信任何企業(yè)主都會(huì)傾向于使用教育訓(xùn)練方式，投資在教育訓(xùn)練部門(mén)。
這個(gè)“相對(duì)效益”的概念，也能鼓勵(lì)教育訓(xùn)練部門(mén)往“提高價(jià)值”的方向努力，而不是一味朝向“降低成本”的方向前進(jìn)。舉例而言，航空業(yè)的教育訓(xùn)練部門(mén)常常使用飛行模擬器來(lái)訓(xùn)練飛行員，雖然投資動(dòng)輒上億元，企業(yè)主仍然樂(lè)此不疲。這是因?yàn)檫@種教育訓(xùn)練方式，比起非教育訓(xùn)練方式(諸如依賴管理制度約束駕駛員紀(jì)律，讓駕駛員在實(shí)際飛機(jī)上自行磨練技術(shù))有高成效、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)點(diǎn)。由于相對(duì)效益非常高，所以即使看起來(lái)昂貴，卻仍然被廣泛使用。
由于各個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的環(huán)境、限制與挑戰(zhàn)，所以相同的策略在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的價(jià)值。教育訓(xùn)練人員在評(píng)估各種策略的相對(duì)效益時(shí)，必須把這些策略一起放在本身企業(yè)的框架下進(jìn)行比較，才能衡量出正確的相對(duì)效益，而不能東施效顰，任意模仿其它企業(yè)的“成功模式”。以前述飛行模擬器的訓(xùn)練方式為例，其“高成效、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)”的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)大型航空公司的情境而言，但針對(duì)小航空公司而言，可能采用“請(qǐng)別家航空公司代訓(xùn)飛行員”的方式比較劃算；又如對(duì)紡織公司而言，“發(fā)展縫衣機(jī)模擬器”可能也不適合，應(yīng)該以“讓員工實(shí)際在縫衣機(jī)上練習(xí)”的方式來(lái)訓(xùn)練其員工較為適合。
宏觀來(lái)看，教育訓(xùn)練部門(mén)人員要從所屬企業(yè)本身的角度，客觀分析各種“教育訓(xùn)練方式”以及“非教育訓(xùn)練方式”的相對(duì)效益，找出最有利的策略協(xié) 助企業(yè)解決問(wèn)題；微觀部分，則要不斷地提升教育訓(xùn)練方式的相對(duì)效益，讓教育訓(xùn)練方式脫穎而出。
知識(shí)管理與教育訓(xùn)練相輔相成
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)反映出各部門(mén)的相對(duì)戰(zhàn)略位置、資源以及視野。舉列來(lái)說(shuō)，研發(fā)部門(mén)與行銷(xiāo)部門(mén)常常被視為第一線的作戰(zhàn)部隊(duì)，由副總級(jí)的主管來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，擁有較充沛的預(yù)算以及較高的視野來(lái)規(guī)劃部門(mén)發(fā)展。而教育訓(xùn)練部門(mén)則常常被視為后勤單位，少有副總級(jí)的主管來(lái)帶領(lǐng)，所以不僅缺乏預(yù)算，也難以參與企業(yè)的核心決策過(guò)程，只能被動(dòng)地接受指揮，使得視野受限。
許多國(guó)外企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始設(shè)立“知識(shí)長(zhǎng)”一職，由副總級(jí)主管帶領(lǐng)，掌管組織核心知識(shí)的搜集、整理與散播。此一職位雖然和傳統(tǒng)教育訓(xùn)練主管的職責(zé)不一樣，卻有機(jī)會(huì)用來(lái)協(xié)助提升教育訓(xùn)練部門(mén)的層級(jí)以及視野。但是要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，首先必須先建立一個(gè)突破性的觀念：知識(shí)管理和教育訓(xùn)練是相輔相成、一體兩面的工作：知識(shí)管理的目的，在于不斷地將企業(yè)員工(包含顧問(wèn)、外聘講師等)所擁有的隱性知識(shí)萃取提煉出來(lái)，使之成為一種可以分類管理的外顯知識(shí)。而教育訓(xùn)練的目的，則在于不斷地將這些外顯知識(shí)移轉(zhuǎn)給需要的企業(yè)員工，使之成為內(nèi)化的技能。這兩者互為因果而且持續(xù)運(yùn)作，就好象人體中的靜脈系統(tǒng)以及動(dòng)脈系統(tǒng)一樣，一個(gè)負(fù)責(zé)把血液由各處細(xì)胞中送回心臟，一個(gè)負(fù)責(zé)把血液由心臟送到各處細(xì)胞，生生不息，循環(huán)不已，讓組織細(xì)胞成長(zhǎng)茁壯。
當(dāng)企業(yè)中的知識(shí)管理與教育訓(xùn)練工作整合在一起，并由知識(shí)長(zhǎng)帶領(lǐng)時(shí)，教育訓(xùn)練部門(mén)的責(zé)任與角色都提升了。在分工的部分，知識(shí)管理部門(mén)負(fù)責(zé)知識(shí)的搜集與整理，而教育訓(xùn)練部門(mén)則負(fù)責(zé)知識(shí)的傳播與維護(hù)；在合作的部分，兩者必須共同探討核心知識(shí)的定義，并擬定相關(guān)計(jì)劃，協(xié)助對(duì)方的業(yè)務(wù)。隨著企業(yè)對(duì)知識(shí)的仰賴度持續(xù)增高(持續(xù)追求更新的知識(shí)品質(zhì)、更快的傳播速度、更有效率的傳播方法)，則教育訓(xùn)練部門(mén)將更有機(jī)會(huì)參與公司重大決策，扮演更關(guān)鍵的角色。
建立教育訓(xùn)練部門(mén)的專業(yè)形象
對(duì)許多企業(yè)的教育訓(xùn)練人員而言，其工作內(nèi)容可以這樣描述：各部門(mén)主管提出教育訓(xùn)練需求，教育訓(xùn)練部門(mén)就照章辦理，也不管“教育訓(xùn)練是否為適當(dāng)?shù)膶?duì)策”；接下來(lái)，教育訓(xùn)練部門(mén)安排講師來(lái)上課，也不管“請(qǐng)講師來(lái)上課是否為最佳的教育訓(xùn)練方式”；講師上課后，教育訓(xùn)練部門(mén)也常常無(wú)法評(píng)鑒員工的學(xué)習(xí)成果，即使有評(píng)鑒，也只能探討“學(xué)員滿不滿意教育訓(xùn)練內(nèi)容”，無(wú)法更深入探討“訓(xùn)練結(jié)果是否有提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”。
教育訓(xùn)練的專業(yè)性不受重視，自然就缺乏發(fā)揮的空間，要提升專業(yè)形象，教育訓(xùn)練人員可以在以下四個(gè)領(lǐng)域精益求精：
1．繢效分析
員工績(jī)效不振的原因有很多，有些問(wèn)題可以靠教育訓(xùn)練來(lái)改進(jìn)，而其它問(wèn)題卻只能靠非教育訓(xùn)練的方法解決(諸如改變制度，改變生產(chǎn)工具等)。做好performance analysis夠改變企業(yè)亂槍打鳥(niǎo)的方式，提升教育訓(xùn)練的成功率。
2．學(xué)習(xí)理論
“學(xué)習(xí)理論”在近年來(lái)有長(zhǎng)足的進(jìn)步，但大都表現(xiàn)在學(xué)術(shù)領(lǐng)域上，較少應(yīng)用在企業(yè)的教育訓(xùn)練上。它可以協(xié)助企業(yè)員工發(fā)展更有效的學(xué)習(xí)策略，也可以協(xié)助講師發(fā)展更有效的教學(xué)策略，工具以及教材。
3．測(cè)量與評(píng)鑒
許多人都以為教育訓(xùn)練的成果非常抽象，所以只能用“自由心證”的方法評(píng)量，殊不知透過(guò)適當(dāng)?shù)脑u(píng)量歉u與執(zhí)行，抽象的成果也可以用具體的數(shù)據(jù)描繪，作為成果分析與策略改進(jìn)的參考。
4．?dāng)U散理論
這是探討新知識(shí)或新技術(shù)如何在組織中擴(kuò)散的相關(guān)理論。由于組織中的成員對(duì)于變革都有不同的反應(yīng)模式，有些熱情擁抱，有些則是一味抗拒，了解這些行為模式有助于設(shè)計(jì)對(duì)癥下藥的知識(shí)推廣策略。
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