《新資本》：您好，鮑先生，感謝您接受本刊的采訪，人力資源管理的價(jià)值雖然一直為理論界所推崇，但是相比國(guó)外企業(yè)而言，中國(guó)人力資源管理發(fā)展史還是短暫的，不僅許多企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)于人力資源管理的價(jià)值定位不清晰，人力資源從業(yè)者自身也處于迷茫當(dāng)中，作為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，是否能和大家分享一下您對(duì)人力資源管理價(jià)值的理解。
鮑洪星：人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力之源，一個(gè)企業(yè)能不能基業(yè)長(zhǎng)青，不在于財(cái)富的多寡，而在于是否擁有一套有效而持久的人力資源管理體系，使企業(yè)始終充滿活力，保持戰(zhàn)斗力。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)象一場(chǎng)“特殊”的馬拉松比賽：在正常的馬拉松比賽里，第一個(gè)沖到終點(diǎn)的是勝利者，而企業(yè)之間的賽跑，并不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的馬拉松比賽，他們沒(méi)有永遠(yuǎn)的勝利者，今天的成功并不意味著明天的成功。有些企業(yè)在最初發(fā)展勢(shì)頭非常強(qiáng)勁，令對(duì)手望塵莫及，但是漸漸卻力不從心，被后來(lái)者趕超，甚至最后被市場(chǎng)淘汰。而有的企業(yè)在起跑線上并不起眼，但越來(lái)越有信心，即使在最困難的時(shí)候也能堅(jiān)持下去，最后一舉成名，成為競(jìng)爭(zhēng)中的大贏家。為什么會(huì)出現(xiàn)如此截然不同的結(jié)果？原因有多方面，但人力資源管理的缺失與富有是主要原因之一。有的企業(yè)目光短淺，只追求短期利益，不重視人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，沒(méi)有建立長(zhǎng)效體制和機(jī)制，導(dǎo)致人力資源緊缺和萎縮，發(fā)展后勁不足，失去優(yōu)勢(shì)。而有的企業(yè)從一開(kāi)始就放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定短期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略，并建立與每個(gè)戰(zhàn)略階段相匹配的人力資源管理機(jī)制，使企業(yè)始終保積極向上的氛圍，從而得以長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展。
我一直認(rèn)為，企業(yè)管理者最主要的工作就是管好兩方面，一是資金，二是人才。從優(yōu)先級(jí)來(lái)說(shuō)，管好人才比管好資金更重要，企業(yè)和部門(mén)的管理者事實(shí)上都是人力資源高手，不善于管人的管理者是不合格的管理者。微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，給他一些人才，他可以重新創(chuàng)立一個(gè)“微軟”。蓋茨的這句話深刻提示了企業(yè)管理的至高境界，企業(yè)可以沒(méi)有品牌、沒(méi)有資金、沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有廠房，但只要有人才，什么都會(huì)實(shí)現(xiàn)。
中國(guó)的文字構(gòu)造很有意思，從一個(gè)字的結(jié)構(gòu)上就能給人很多啟示。比如企業(yè)的“企”字，把“人”字去掉就變成了一個(gè)“止”，單從結(jié)構(gòu)上我們就可以很好地對(duì)企業(yè)進(jìn)行詮釋?zhuān)河小叭恕本陀衅髽I(yè)，沒(méi)有“人”企業(yè)也不會(huì)存在，而這里的“人”，是指適合企業(yè)發(fā)展所需要的人才。

《新資本》：據(jù)了解，雙胞胎集團(tuán)建立了活力曲線、末位淘汰制和有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源體系和分配制度，請(qǐng)您談?wù)?，和其他企業(yè)相比，雙胞胎集團(tuán)的人力資源體系的優(yōu)勢(shì)和特色體現(xiàn)在哪些地方？雙胞胎集團(tuán)歷經(jīng)了從國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)的歷程，其過(guò)程中人力資源體系經(jīng)歷了怎樣的變化？
鮑洪星：其實(shí)，我們集團(tuán)的人力資源管理體系起步基礎(chǔ)比較弱，與其它企業(yè)相比，沒(méi)有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)可言。雙胞胎是1998年由國(guó)有企業(yè)改制而成，在當(dāng)時(shí)，存在國(guó)有體制僵硬，機(jī)制不活，干部能上不能下，職工能進(jìn)不能出，工資能高不能低等許多問(wèn)題，但是人的問(wèn)題是企業(yè)最根本的問(wèn)題，人的問(wèn)題不解決，企業(yè)就沒(méi)有活力。要解決人的問(wèn)題，機(jī)制又是關(guān)鍵性的問(wèn)題。于是，我們把“培育人、造就人、創(chuàng)事業(yè)”作為企業(yè)的宗旨，樹(shù)立“員工就是企業(yè)最寶貴財(cái)富”的人才觀念，以人事改革為突破口，拉開(kāi)了機(jī)制創(chuàng)新、人才興企的帷幕。
首先，我們積極吸納社會(huì)上的優(yōu)秀人才，發(fā)出高薪誠(chéng)聘的邀請(qǐng)。其次，打破老員工和新員工的身份界線，無(wú)論是老員工還是新員工，在選拔任用上不問(wèn)學(xué)歷文憑，不搞論資排輩，不分先來(lái)后到，使用的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是“優(yōu)勝劣敗，擇優(yōu)錄用”，對(duì)于有能力的“元老派”我們不吝嗇榮譽(yù)和待遇；對(duì)于干勁足的新員工，我們也同樣給激勵(lì)和空間，在動(dòng)態(tài)發(fā)展、新老結(jié)合的過(guò)程中，建立一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、富有戰(zhàn)斗力的人才團(tuán)隊(duì)，從而在集團(tuán)營(yíng)造一種“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能高能低”的用人氛圍。同時(shí)，集團(tuán)對(duì)股東實(shí)行員工化管理，集團(tuán)明確規(guī)定，股東除了享有集團(tuán)紅利分配的權(quán)利之外，在選拔任用、崗位競(jìng)選上與其他員工一視同仁，沒(méi)有任何優(yōu)先權(quán)。
再次，集團(tuán)實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。操作方法是，員工可以報(bào)名競(jìng)選所有崗位，目的是讓大家都站在同一起跑線上，以實(shí)力說(shuō)話。
古代的挪威人喜歡吃活的沙丁魚(yú)，但大部分漁民每次從大海里捕捉到的沙丁魚(yú)絕大部分都在中途因窒息而死亡?！拔镆韵橘F?！被畹纳扯◆~(yú)非常昂貴。但有一條漁船卻總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。這條漁船到底有什么秘訣？由于船長(zhǎng)要求手下嚴(yán)格保密，所以謎底一直沒(méi)有揭開(kāi)，直到船長(zhǎng)去世后，大家才恍然大悟。原來(lái)，船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)一見(jiàn)到沙丁魚(yú)就發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，沙丁魚(yú)為避免被吃掉，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。一個(gè)人在一個(gè)沒(méi)有壓力、沒(méi)有威脅的環(huán)境下工作和生活，會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力，最終被淘汰。我們深知只有制造壓力才能激發(fā)員工的動(dòng)力，員工只有面臨威脅，才會(huì)運(yùn)動(dòng)起來(lái)的道理。因此，公司除了開(kāi)展崗位競(jìng)選以外，還不斷地從社會(huì)引進(jìn)優(yōu)秀人才，有目的、有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)部制造“鯰魚(yú)效應(yīng)”，使每個(gè)員工都清楚地意識(shí)到，要想在集團(tuán)占有一席之地，只有積極主動(dòng)地參與競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中充分展示自己的價(jià)值。
我想特別提一下我們的活力曲線和末尾淘汰制。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人都有一個(gè)思維定勢(shì)，就是喜歡跟自己差的人進(jìn)行比較，以求得某種心理平衡。這種“比上不足，比下有余”的比較法，使許多處于中間層的員工失去前進(jìn)動(dòng)力。我們所構(gòu)建的活力曲線，對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)級(jí)，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔20%的優(yōu)秀員工，激勵(lì)70%的一般員工，淘汰10%的落后員工。末尾淘汰制的最大好處是，讓那些喜歡比較的人沒(méi)有比較對(duì)象，并使他們時(shí)時(shí)刻刻保持足夠壓力，不落入10%的被淘汰范圍，而是向優(yōu)秀的目標(biāo)靠攏。

《新資本》：您曾經(jīng)談到，“一個(gè)不學(xué)習(xí)的員工是沒(méi)有前途的，一個(gè)不學(xué)習(xí)的企業(yè)是沒(méi)有出路的。雙胞胎要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，做百年老店，就要加強(qiáng)智力投資，多給員工學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，將雙胞胎打造成學(xué)習(xí)型組織?！蹦J(rèn)為建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該包括哪些因素？
鮑洪星：做財(cái)務(wù)的人經(jīng)常會(huì)使用一個(gè)概念：折舊，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息爆炸時(shí)代，人才也很容易折舊，這種折舊尤其表現(xiàn)在知識(shí)上，如果一個(gè)人在一段時(shí)間沒(méi)有學(xué)習(xí)新的東西，就存在折舊的問(wèn)題，所以建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的課題。
我認(rèn)為，一個(gè)成功的學(xué)習(xí)型組織要具備以下要素：
一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視。ge原ceo韋爾奇認(rèn)為：一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)與影響巨大、以社交為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)相結(jié)合，正成為公司成長(zhǎng)的基本戰(zhàn)略。事實(shí)上，營(yíng)造一種使員工沉浸其中的氣氛，使公司成為一個(gè)以創(chuàng)新為指向的“學(xué)?！保构ぷ鞒蔀椤氨恢Ц秷?bào)酬的學(xué)習(xí)”，就是被稱(chēng)為“韋爾奇主義”的ge文化的核心。
二是打造專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱苦和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃實(shí)施。眾所周知，通用電氣不僅有首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官，還有一個(gè)其它公司都沒(méi)有的首席教育官，由副總裁鮑勃·科卡倫先生兼任，通用電氣認(rèn)為，將這個(gè)職位從人力資源部職能分離出來(lái)，是為了更好地培養(yǎng)人才。成立培訓(xùn)部作為學(xué)習(xí)型組織的正式組織部門(mén)，并由高管親自負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，是成功創(chuàng)建企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的重要保證。雙胞胎自成立之日起就成立了培訓(xùn)部，由總裁親自掛帥。培訓(xùn)不搞“一刀切”，而是根據(jù)員工的需求構(gòu)建多層次、立體化、全方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系，做到外派與內(nèi)請(qǐng)相結(jié)合、在職學(xué)習(xí)與脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合、學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育相結(jié)合。培訓(xùn)分為三個(gè)層次：
第一個(gè)層次為決策層培訓(xùn)。參訓(xùn)人員主要為集團(tuán)副總裁以上人員，他們是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定者、經(jīng)營(yíng)思想的形成者和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的駕馭者，對(duì)決策層主要是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略決策的培訓(xùn)，培訓(xùn)的方式是參加國(guó)內(nèi)外相關(guān)的重要論壇和峰會(huì)，到清華大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名高校深造或參加mba工商管理課程培訓(xùn)，以增強(qiáng)他們對(duì)問(wèn)題的戰(zhàn)略性、前瞻性、系統(tǒng)性思考的能力，同時(shí)還會(huì)分派他們到美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家考察，以開(kāi)闊眼界、增長(zhǎng)思維。
第二個(gè)層次為執(zhí)行層培訓(xùn)。參加培訓(xùn)的主要為集團(tuán)各部門(mén)、各子公司負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)形式為分批派送清華大學(xué)等國(guó)內(nèi)著名高等院校的mba學(xué)習(xí)，有計(jì)劃地分派到北京、上海、深圳等地參加執(zhí)行力培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，提高中層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)悟企業(yè)戰(zhàn)略并能夠有效執(zhí)行的能力。
第三個(gè)層次為業(yè)務(wù)層培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象為機(jī)關(guān)工作人員和車(chē)間生產(chǎn)人員，培訓(xùn)內(nèi)容為工作方法和操作規(guī)程，培訓(xùn)老師是從各個(gè)工作崗位和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中挑選出來(lái)，他們雖然沒(méi)有高深的理論，但擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，用自己的親身體驗(yàn)來(lái)給員工做培訓(xùn)，效果非常好。與此同時(shí)，集團(tuán)培訓(xùn)部還將各個(gè)子公司的優(yōu)秀舉措整理成教材，在全集團(tuán)推廣復(fù)制。
三是創(chuàng)新基礎(chǔ)設(shè)施。建立學(xué)習(xí)型組織必須進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新，以促進(jìn)學(xué)習(xí)。這些創(chuàng)新可能包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作流程重組、實(shí)施新的獎(jiǎng)懲制度、重建信息網(wǎng)絡(luò)等等。從1999年開(kāi)始，雙胞胎每年都要邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名的專(zhuān)家來(lái)傳經(jīng)送寶，每年以各種形式培訓(xùn)員工10000多人次，每年用于培訓(xùn)的資金高達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，培訓(xùn)成為了集團(tuán)員工學(xué)習(xí)提高的主陣地、獲取知識(shí)的主渠道。為鼓勵(lì)員工拿更高一級(jí)的文憑，集團(tuán)出臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)政策，激勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間參加各種形式的學(xué)習(xí)。集團(tuán)規(guī)定，凡是通過(guò)自學(xué)或到正規(guī)學(xué)校深造拿到更高一級(jí)文憑的，集團(tuán)都要給予獎(jiǎng)勵(lì)。

《新資本》：在創(chuàng)新逐漸成為時(shí)代主旋律的今天，很多企業(yè)都大打創(chuàng)新的口號(hào)，但是往往卻沒(méi)有把“創(chuàng)新”落在實(shí)處，您在集團(tuán)內(nèi)一直推行人才機(jī)制方面的創(chuàng)新，并做的相當(dāng)成功，請(qǐng)您談?wù)勂髽I(yè)人才機(jī)制創(chuàng)新的看法，雙胞胎集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，用人機(jī)制有著怎樣的變化？您認(rèn)為企業(yè)未來(lái)的人才機(jī)制會(huì)呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)？
鮑洪星：人的問(wèn)題是企業(yè)最大的問(wèn)題，要解決人的問(wèn)題，必須從體制和機(jī)制上著手，這也是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之策。
首先要解決的是擺正股東和員工之間的關(guān)系。股東僅僅是公司的投資方，公司會(huì)搞好經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)讓他們有更好的投資回報(bào)。但股東在崗位競(jìng)爭(zhēng)、薪資待遇方面與員工一視同仁，沒(méi)有任何優(yōu)先權(quán)。有為才有位，你能不能得到更好的位置，能力決定一切。一開(kāi)始，有的股東想不通，但發(fā)展就是硬道理，雙胞胎近年來(lái)每年以50%以上的速度高速發(fā)展，證明我們的人才策略是對(duì)的。
接下來(lái)就是走專(zhuān)業(yè)化道路。雙胞胎在發(fā)展初期，大家好象都是“全才”，可以跨崗位跨專(zhuān)業(yè)的工作，但隨著公司越做越大，“全才”越來(lái)越不適應(yīng)公司發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化變得越來(lái)越重要。但是在打造專(zhuān)業(yè)通道的過(guò)程中，有的員工尤其是老員工不適應(yīng)這種變化，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化會(huì)讓他們工作由豐富變得單調(diào)，而且對(duì)工作的精細(xì)化提出了更高的要求。有的股東也不理解，提倡專(zhuān)業(yè)化無(wú)形之中就要增加很多人力成本，他們擔(dān)心會(huì)影響公司的經(jīng)濟(jì)效益。但是雙胞胎發(fā)展的事實(shí)說(shuō)明，專(zhuān)業(yè)化確實(shí)要增加成本，但與不專(zhuān)業(yè)所造成的巨大浪費(fèi)相比，人力成本的增加“微不足道”，況且隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，專(zhuān)業(yè)化是大趨勢(shì)、大方向，只有把產(chǎn)品做精、做深、做透，才能在競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝。
隨著雙胞胎人才隊(duì)伍的不斷壯大，如何挖掘每個(gè)人的特長(zhǎng)和潛力也成為我們需要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。我們把員工分成三種類(lèi)型——m類(lèi)、p類(lèi)和o類(lèi)。m類(lèi)為管理類(lèi)，這類(lèi)人最大的特點(diǎn)就是在管理方面有天賦，有很好的組織、協(xié)調(diào)能力，我們從這一類(lèi)型的人中選拔一批人擔(dān)任中層以上干部。p類(lèi)為專(zhuān)業(yè)類(lèi)，這類(lèi)人在專(zhuān)業(yè)上出類(lèi)拔萃，堪稱(chēng)一流，但往往在管理上卻有很大的缺陷。他們可堪當(dāng)大任，但又不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，所以歸類(lèi)在p類(lèi)，但他們?cè)诠べY待遇上與m類(lèi)的平行，這樣對(duì)他們是很好的激勵(lì)。o類(lèi)是操作類(lèi)，主要是指機(jī)關(guān)里的一般工作人員和生產(chǎn)操作人員，他們也有很好的晉升通道。公司會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)和能力，給予表現(xiàn)突出的員工晉升到m類(lèi)和p類(lèi)的機(jī)會(huì)，給o類(lèi)員工營(yíng)造積極向上的氛圍。
我認(rèn)為，企業(yè)未來(lái)的用人態(tài)勢(shì)是朝著專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化、實(shí)用型的軌道上運(yùn)行的，干部任用以能力為導(dǎo)向，薪資以績(jī)效為導(dǎo)向，我相信以這樣為基礎(chǔ)所構(gòu)建的人力資源管理體系是能夠經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)的。