企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是靠某個人的直覺，而應建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論之上。

《it經(jīng)理世界》的編輯曾一直和我探討，如何將“解讀德魯克”這一專欄辦得更好。說實話，寫一篇介紹德魯克的文章不是一件難事。因為，不論從他浩瀚的著述（31部著作）、豐富多彩的人生閱歷（親身經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)）、世人對他無數(shù)的贊譽，還是從他眾多的真知灼見中，似乎都可以找到切入點。但是，如何系統(tǒng)全面地將德魯克的管理思想介紹給讀者則并非是一件輕松的事情。在撰寫該專欄的文章時，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：“如果我只寫一篇介紹德魯克管理思想的文章，這篇文章的主題應該是什么？”“如果我寫兩篇介紹德魯克管理思想的文章，第二篇文章的主題應該是什么？”我把自我提問作為衡量文章相關(guān)性的一個標準。正是基于這樣一個標準，德魯克提出的“事業(yè)理論”一次又一次地浮現(xiàn)在我的腦海中，我不得不把德魯克的“事業(yè)理論”作為介紹他管理思想的基礎。

我們在現(xiàn)實生活中常?？吹剑髽I(yè)在經(jīng)歷了多次高速成長之后，往往會出現(xiàn)停滯、衰退，甚至面臨破產(chǎn)、倒閉的滅頂之災。這樣的例子在企業(yè)界比比皆是。反思企業(yè)的失敗，人們最初的認識往往是企業(yè)的僵化、企業(yè)的快速擴張、資金短缺、官僚主義、員工的懶惰等；解決方案則是戰(zhàn)略規(guī)劃、重組、再造、團隊激勵等。但問題是，陷入困境的企業(yè)通常急于做出“反射性”的決策，即急于尋找答案，而沒有提出正確的問題。

德魯克在分析企業(yè)上述問題時獨辟蹊徑，提出了著名的“事業(yè)理論”。在德魯克看來，每一個組織，無論其是否為商業(yè)性的，都會形成自己的事業(yè)理論。一個清晰、一致和目標集中的有效理論是無比強大的。例如，1870年，德意志銀行的創(chuàng)始人和首任總裁、第一位全能銀行家喬治?西門子（george siemens）提出了一個清晰的理論：在工業(yè)化進程中用企業(yè)家融資的方式將停留在農(nóng)業(yè)社會中的四分五裂的德國統(tǒng)一起來。在這一理論的指導下，德意志銀行經(jīng)過20年的苦心營造，終于成為歐洲最大的金融機構(gòu)。它將這一優(yōu)勢地位成功地保持至今，其間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的破壞，始終巋然不動、堅如磐石。

同樣，事業(yè)理論可以解釋美國諸多公司的成功以及它們所面對的挑戰(zhàn)。那么，究竟什么是“事業(yè)理論”呢？

事業(yè)理論的構(gòu)成

德魯克的事業(yè)理論由三個部分構(gòu)成。

第一，組織對其所處環(huán)境的假設。社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)。

第二，組織對其特殊使命的假設。例如，20世紀20年代，美國電話電報公司（at&t）確定自己的使命為“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話”。在這一使命的激勵下，美國電話電報公司在其后的30年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來，也是這一使命導致了它被肢解的命運—1984年，因為觸犯美國反壟斷法而被分拆）。

第三，組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設。例如，創(chuàng)立于1802年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于培養(yǎng)值得信賴的領導人。美國servicemaster公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務，而非一流的設備和工具。

我們知道，美國微軟公司在創(chuàng)立之初提出的口號是：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。這一口號同美國電話電報公司當初為自己確定的使命如出一轍。微軟公司在比爾?蓋茨的領導下，正在迅速接近這一目標時，潛伏的危機也隨之而來。其原因既非官僚主義，也非喪失技術(shù)優(yōu)勢，而是由于微軟占有軟件市場太多的份額，已構(gòu)成壟斷之嫌，正面臨著被美國法院解體的危險。如果比爾?蓋茨能痛定思痛的話，他當初的夢想，“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”，注定是要遭到失敗的。因為，他的夢想違反了美國反壟斷法。由此，我們不難看出，組織的使命決定著組織的結(jié)果。

德魯克認為，外部環(huán)境的假設決定了公司的利潤來源，而公司使命的假設則決定了哪些結(jié)果在公司的眼中是有意義的。換言之，即從總體上它們認為自己應該為經(jīng)濟和社會做出什么樣的貢獻。最后，核心競爭力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。

事業(yè)理論的特點

有效的事業(yè)理論應該具備哪些特點呢？德魯克為我們總結(jié)了以下四點。

1. 環(huán)境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現(xiàn)實的。在20世紀20年代初，身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙?馬克斯（simon marks）和他的三位姻兄創(chuàng)辦了瑪莎百貨公司。他們認為，開辦一家為所有階層服務的商店應該能成為推動社會變革的催化劑。當時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地動搖了英國的階級結(jié)構(gòu)，同時也創(chuàng)造了大量追求時髦商品的新型消費?，這些新型消費者追求物美價廉的內(nèi)衣、長筒襪。這些商品是瑪莎百貨公司最初的成功商品。緊接著，瑪莎百貨公司開始系統(tǒng)發(fā)展在零售業(yè)前所未聞的核心競爭力。當時，成功的百貨零售商的核心競爭力是高超的采辦貨物的能力?，斏儇浌緟s認為，百貨零售商比生產(chǎn)商更了解客戶。因此，應該由百貨零售商，而不是生產(chǎn)商來設計產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品。百貨零售商應該去尋找那些能夠按照百貨零售商的設計和成本要求的生產(chǎn)商，委托他們生產(chǎn)產(chǎn)品。瑪莎百貨公司花了五年的時間才實現(xiàn)這種新定位。

2. 三個方面的假設必須相互協(xié)調(diào)。在通用汽車公司近幾十年長盛不衰的歲月里，這一條起了至關(guān)重要的作用。當時通用汽車公司關(guān)于市場的假設與它的最優(yōu)化生產(chǎn)流程就協(xié)調(diào)得非常好。在20世紀20年代中期，通用汽車公司還決心引入新的聞所未聞的核心競爭力：制造流程的財務控制和資本配置理論。由此出發(fā)，通用汽車公司發(fā)明了現(xiàn)代成本會計和第一套合理的資本配置程序。

3. 事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。這一要求在組織的創(chuàng)建階段比較容易實現(xiàn)。此后，隨著組織的日漸成功，它越來越傾向于將自己的理論視為當然，而對這一理論本身的反思卻越來越少。整個組織養(yǎng)成了得過且過的風氣，凡事只求能夠走捷徑；考慮問題只是從是否有利于自己出發(fā)，而不再以是非為依據(jù)。這個組織開始停止思考，停止向自己提出問題。它記住了答案卻忘記了問題。事業(yè)理論變成了“文化”。“文化”是不能代替規(guī)則的，而事業(yè)理論恰恰就是一種規(guī)則。

4. 事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗。事業(yè)理論不是刻在石板上供人頂禮膜拜的，它只是一個假說，是一個試圖解釋持續(xù)變化的事物—社會、市場、顧客和技術(shù)—的假說。因此，任何一個事業(yè)理論必須具有自我革新的能力。

啟示

中國企業(yè)正面臨著加入世貿(mào)組織帶來的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)企盼著手持“魔杖”的天才管理者能降臨自己的企業(yè)，以為他們具有“點石成金”的“魔法”。在與一些企業(yè)領導人的交談中，我發(fā)現(xiàn)，他們太關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題，迫切需要一些操作層面上的工具，即“如何培養(yǎng)團隊精神”、“如何編制預算”等，而很少談到企業(yè)外部環(huán)境的變化、使命、核心競爭力。關(guān)注和解決企業(yè)的一般性經(jīng)營問題固然是管理者的職責，但是如果管理者僅僅從企業(yè)經(jīng)營運作的層面上，而不能從“事業(yè)理論”的高度上來審視自己的企業(yè)，其結(jié)果只能是解決問題而非發(fā)現(xiàn)機遇。他只能在修修補補的困境中度日。難怪有這樣一種說法：三流的經(jīng)理在解決昨天的問題，二流的經(jīng)理在忙著今天的事，一流的經(jīng)理在策劃明天。

請記住德魯克的告誡：“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論?！笔紫?，分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，確定企業(yè)的使命和其核心競爭力。如果您的企業(yè)已經(jīng)獲得成功，應當居安思危，未雨綢繆，引入新的事業(yè)理論；如果您的企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)，應當設計出一套清晰、有效的事業(yè)理論，這意味著多年的艱苦工作、反復思考和探索實踐。一個沒有事業(yè)理論的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)，而沒有靈魂的企業(yè)是難以勝出的企業(yè)。