不要等到了缺人的時候，才在現(xiàn)有的人員里看看，感覺誰不錯就強推誰，這是內(nèi)部提拔最忌諱的。
有這樣一副諷刺對聯(lián)：世有葉公龍反假，今無伯樂馬偏多。
正所謂“千里馬常有，而伯樂不常有”。企業(yè)中無論是在內(nèi)部選拔中高層領導還是外聘職業(yè)經(jīng)理人，似乎都繞不開“伯樂相馬”的情結，因此，往往出現(xiàn)一種人才選拔的主觀意識和標準的混亂。企業(yè)的發(fā)展究竟需要什么樣的人才?這是一個容易引起無休止爭論的問題。
許多公司在創(chuàng)業(yè)初期，曾一度被中高層管理人員的頻繁調(diào)動煞費苦心。從原因上分析，主要有以下幾個因素。
首先公司沒有建立一個有效的選拔管理干部的制度，往往是一個部門經(jīng)理突然提出辭職，公司才匆忙召集各部門經(jīng)理來決定人選，在這樣有限的時間里且又缺乏制度保障的情況下，很難保證找到的是最佳人選。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
其次，缺乏一套清晰的用人標準，對于公司各部門的負責人，公司需要有一套具體的任用標準。對于一個組織來講，只能是以事定人，而應避免以人定事。每一個工作崗位需要怎么樣的人來管理，應該有一個成熟的標準。要指出的是，對群眾關系好的人要重新認識、慎重對待，要看這種關系的好能否帶來組織效率的提高，如果群眾關系好只是和稀泥當老好人，只會助長落后風氣，這種人對手下不合格的員工心慈手軟，該辭的不辭，其實是助長了落后，不利于提高組織效率。只能在組織效率好的基礎上建立個人的感情，不能以犧牲組織效率而建立群眾關系。
當公司作出最終的人事決定以后，必須說服所有的人來支持新的領導，從而為他發(fā)揮工作能力創(chuàng)造良好的環(huán)境。很有可能的一種情況是：在下屬多數(shù)不認同此人選的時候，會處處與新的領導作對。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
避免企業(yè)在人才任用上不出問題、少出問題，應該建立一個公平、公正、公開的人才選拔機制。
首先，它具有公平性，讓候選人參加人才能力測評(比如組織面試)，可以解決由于學歷、閱歷、人緣等造成的機遇不等的問題;其次它具有公開性，“是騾子是馬拉出來溜溜”，誰優(yōu)誰劣，自有公論;第三它具有公正性，可以避免伯樂單獨相馬偶有失偏的問題。物品陳列另外，它還具有激勵性，公平選優(yōu)有利于人才脫穎而出，并使多數(shù)成員時刻處在躍躍欲試的備賽狀態(tài)，可以解決伯樂相馬一眼定終身而導致群馬不求上進的問題。
需要說明的是，對外聘人才的決策上是要三思而后行的。因為從企業(yè)發(fā)展的角度看，如果在企業(yè)高速增長的成長期，由于內(nèi)部供給不足，需要外聘的規(guī)模會比較大;如果在保持期，則需要充分考慮內(nèi)部資源，因為內(nèi)部員工認同企業(yè)的組織文化，在人際關系上又處于優(yōu)勢;如果在衰退期，則需要注入新鮮血液。
公司的人力資源體系的建立對一個公司來講是非常重要的，對任何一個工作崗位，都會有相應數(shù)量的后備人員，即人才儲備。生產(chǎn)理論如果沒有人才繼位計劃或者干部培養(yǎng)的計劃，那么一旦出現(xiàn)了管理人員突然辭職這樣的情況，后果往往會很嚴重。人才儲備是公司的一個大問題。相對而言，內(nèi)部人才儲備要優(yōu)于外部人才儲備。
并不是外聘人才一定不可取，筆者比較傾向于內(nèi)外結合側重內(nèi)部的人才選拔方式。
首先選拔標準應該明確，特別是針對內(nèi)部提拔，有時候會被感情的色彩遮蔽，覺得這個人在這個崗位做了好幾年了，人也不錯，應該給他一個機會，這會造成企業(yè)的創(chuàng)造能力越來越差，特別是對于處在快速發(fā)展階段的企業(yè)。如果愿意給自己員工機會，基礎工作就應該預先做到位，比如，給員工提供培訓、提供崗位輪換的機會等等，而不要等到了缺人的時候，才在現(xiàn)有的人員里看看，感覺誰不錯就強推誰，這是內(nèi)部提拔最忌諱的。
而如果是從外部選拔的人才，企業(yè)則會克制不住那種一心想找到十全十美的人才的沖動，而且對于中高層的人才來講，他們并不看重企業(yè)能提供他們多少薪水或者職位頭銜，會更多考慮他的職位的發(fā)展空間、企業(yè)的文化等。如果企業(yè)希望通過這種方式找到人才，企業(yè)自己先要具備這些條件。即使是從外部選拔，也應該更注重能力素質(zhì)，他在前一家公司做得很好，也許只能說明他非常適應那家公司的企業(yè)文化，到了你的企業(yè)以后，如果不適應，他不會像剛剛畢業(yè)的大學生那樣忍耐，而是很快離開。
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